1
ستاد ویژه توسعه فناوری نانو Iran Nanotechnology Initiative Council بستن
  • ستاد ویژه توسعه فناوری نانو

  • بانک اطلاعات شاخص های فناوری نانو

  • سایت جشنواره فناوری نانو

  • سیستم جامع آموزش فناوری نانو

  • شبکه آزمایشگاهی فناوری نانو

  • موسسه خدمات فناوری تا بازار

  • کمیته استانداردسازی فناوری نانو

  • پایگاه اشتغال فناوری نانو

  • کمیته نانو فناوری وزارت بهداشت

  • جشنواره برترین ها

  • مجمع بین المللی اقتصاد نانو

  • اکو نانو

  • پایگاه اطلاع رسانی محصولات فناوری نانو ایران

  • شبکه ایمنی نانو

  • همایش ایمنی در نانو

  • گالری چند رسانه ای نانو

  • تجهیزات فناوری نانو

  • صنعت و بازار

  • باشگاه نانو

شبکه، سازوکاری خود پایدار

افراد مقاله : ‌ نویسنده اول - مهیار خادم

موضوع : سیاستگذاری و ارزیابی کلمات کلیدی : شبکه آزمایشگاهی فناوری نانو تاریخ مقاله : 1395/10/26 تعداد بازدید : 623

مدل مدیریت شبکه‌ای یکی از نظام های مدیریتی کارامد در چنددهه اخیر است که به منظور بهینه‌سازی ظرفیت‌ها و هم افزایی از آن بهره گرفته می شود. در نگاه نخست، تشکیل شبکه آزمایشگاهی فناوری نانو نیز با بهره‌گیری از این مدل رایج، توانسته به این مهم دست یابد. اما از سوی دیگر با این ادعا مواجه هستیم که ستاد ویژه توسعه فناوری نانو، برای توسعه فناوری از مدل های بومی خود استفاده کرده است. برای راستی‌آزمایی این ادعا می توان با کنکاش در تفکرات سیاست‌گذاران و مدیران این حوزه، بنیان‌های فکری و فرهنگی سیاست‌گذاران را مورد مداقه قرار داد و دریافت که این مدل چه تفاوت‌ها و تمایزاتی با مدل‌های رایج در کتاب‌های آموزشی و درسی منتج از آموزه های دیگران دارد. به این منظور مصاحبه‌ای با دکتر رضا اسدی‌فرد، از موسسان اصلی شبکه آزمایشگاهی نانو ترتیب داده شده که در این شماره، قسمت دوم مصاحبه را خواهیم خواند.

 

 

در مصاحبۀ قبل بحثی تاریخی پیرامون چگونگی شکل‌گیری شبکه و منشأ ایدۀ آن داشتیم. آخرین صحبت‌های مطرح‌شده دربارۀ سازوکارها و فرایندهای ایجادشده در داخل شبکه بود. به مواردی مثل بحث آموزش، خدمات اعتباری، کارگروه‌های تخصصی و شبکه‌های اجتماعی که به‌وسیله‌ی شبکه راه‌اندازی شده بود، نپرداختیم. قرار شد در این جلسه دربارۀ این موضوعات صحبت کنیم.

همان‌طور که جلسه قبل بیان شد از سال 1383، کار شروع شد و در طول زمان کم‌کم ذهنیتی نسبت به شبکه پیدا کردیم. این ایده به‌تدریج در ذهن مدیران ستاد تکامل پیدا کرد که اصلاً شبکه چه باید باشد. تصوری که الآن بنده از شبکه دارم نسبت به آن چیزی که هفت یا هشت سال پیش داشتم، خیلی متفاوت است. همان‌طور که در جلسۀ قبل گفتم، نقش من-به عنوان مدیر شبکه- این است که دنبال الماس‌هایی باشم که دیده نمی‌شوند! باید این الماس‌ها را‌شناسایی کنم و در ویترین بگذارم که همه ببینند و از آن استفاده کنند. فکر می‌کنم وظیفۀ فعلی من همین است؛ زیرا سایر کارها به وظایف روتینی تبدیل شده‌اند که در عین نیاز به نوآوری، سازوکارهای مشخص خود را دارند. شبکه، دریایی از سرمایه‌های انسانی با توانمندی‌های مختلف است که به‌صورت منفرد و تک‌به‌تک دیده نمی‌شوند. از قدیم به کارشناس تجهیزات آزمایشگاهی مانند یک کارمند معمولی نگاه می‌شد که کاری عملی انجام می‌داد و به او اپراتور گفته می‌شد. یکی از اقدامات فرهنگی انجام‌شده در شبکه، تغییر اسم اپراتور به «کارشناس دستگاه» بود. جلسۀ پیش دربارۀ نظام «کارانه» صحبت کردیم و نیازی به تکرار مجدد آن نیست؛ ولی در چهار یا پنج سال اخیر، پیگیر آن بودیم که کار با تجهیزات آزمایشگاهی به یک کار بانشاط تبدیل شود و افراد برای انجام آن، انگیزه پیدا کنند. چگونه می‌توان انگیزه ایجاد کرد؟ چیزی که به ذهنمان رسید این بود که معمولاً انگیزۀ افراد منزوی و منفرد تحلیل می‌رود. برای اینکه افراد، دارای انگیزه شوند باید در یک گروه از افراد هم‌صنف و هم‌شغل، عضویت داشته باشند و در آن گروه یک سری از کارها ارزش شوند؛ مثلاً این‌که اعضا بتوانند از همۀ ظرفیت‌های دستگاه استفاده کنند یا بتوانند کار کسی را راه بیندازند، آموزش دهند، دانش خود را با دیگران در میان بگذارند و از تجربیاتشان، کتاب بنویسند. به این منظور شبکه‌های کوچک‌تری درون شبکه آزمایشگاهی به نام کارگروه‌های تخصصی ایجاد کردیم تا همۀ افرادی که با یک دستگاه یا با یک خانواده از دستگاه‌ها کار می‌کنند، عضو شبکه‌ای به نام کارگروه تخصصی شوند. بستری را برای تعامل افراد فراهم کردیم که تالار گفتگوی سایت است. اعضا در این قسمت، می‌توانند سؤالی را مطرح کنند تا سایرین ببینند، جواب دهند، بحث کنند و درنهایت به نتیجه‌ای برسند. شبکۀ اجتماعی موبایلی را نیز راه‌اندازی کردیم. ولی این کافی نیست و اصرار کردیم که شبکه‌ها و گروه‌ها دو بار در سال به‌طور فیزیکی به میزبانی یکی از آزمایشگاه‌ها در کنار یکدیگر جمع شوند و برای آن، امتیازی نیز در نظر گرفتیم. این‌ها، بهانه‌ای برای همکاری افراد بود. همچنین به آن‌ها گفتیم که سالیانه 10 نفر را به‌عنوان کارشناس برتر شبکه، انتخاب و اعلام می‌کنیم و به برگزیدگان، جایزه اعطا می‌کنیم و شخصی که در دو دوره، کارشناس برتر شود، می‌تواند با هزینۀ ما، شش‌ ماه در یک مرکز پیشرفتۀ خارجی‌ با آن دستگاه کار کند تا دانش او به‌روز شود.

 از دیگر اقدامات، ایجاد ارتباط بین این کارگروه‌ها و تعمیرکاران دستگاه‌ها بود. از این طریق، کارگروه‌ها، مجموعه‌ای از آموزش‌های اولیۀ رفع مشکل دستگاه را ارائه کردند و از این طریق بازار کارشان نیز گسترش یافت. درصورتی‌که دستگاه سازندۀ داخلی داشت، او را نیز به تیم، اضافه می‌کردیم. سازنده، ایده‌های مهمی برای بهبود دستگاه از جلسات می‌گرفت. مورد دیگر، نبود مجلۀ تخصصی برای چاپ مطالب تولید‌شده در حوزۀ تجهیزات آزمایشگاهی بود؛ ازاین‌رو تصمیم گرفتیم که یک نشریۀ الکترونیکی تخصصی در حوزۀ تجهیزات به نام «فصل‌نامۀ تخصصی دانش آزمایشگاهی ایران» منتشر کنیم که تمام مقالات آن به‌وسیله‌ی کارگروه‌‌ها تهیه و به‌صورت فصلی چاپ ‌شود. یکی دیگر از کارهایی که از سال 1393 به ذهنمان رسید، بحث آموزش در بخش تجهیزات بود زیرا دریایی از تخصص‌ها در شبکه وجود داشت که می‌شد از آن استفاده کرد اما تا آن زمان، نهاد و رشته‌ای برای این موضوع وجود نداشت. به یکی از افرادی که به مدت دو سال در دبیرخانۀ شبکه مشغول به همکاری شده بود و فرد مناسبی برای کارکردن در بخش خصوصی بود، گفتم اگر بتوانی ایدۀ آموزش در تجهیزات را پیاده کنی، من به تو کمک می‌کنم. حالا او شرکتی در حوزۀ آموزش دارد که در سال 1393 قریب به 1500 نفر را آموزش داده است. از این تعداد، صرفاً 30 درصد از شبکه و 70 درصد از بیرون، ثبت‌نام کرده بودند. این شرکت نیز یکی دیگر از اسپین-آف‌های[1] شبکه بود. موضوعی که من همواره به آن فکر می‌کنم این است که کاری را تعریف کنیم، به‌صورت روتین درآوریم و از درون آن، یک مجموعۀ خصوصی (غیروابسته به ستاد و شبکه از نظر سهام و مالکیت) ایجاد شود.

موضوع این کارگروه‌ها، به دلیل این‌که بهانه‌ای برای یک هدف متعالی بود، خیلی جذاب است. اصل کار نیز خیلی هیجان‌انگیز است؛ چراکه نتایج زیادی به دنبال داشته است مثلاً آموزش‌های ارائه‌شده، اعتباردهی افراد و‌شناسایی ظرفیت‌های مغفول. کارگروه‌ها و کشور از اقدامات انجام‌شده منتفع شدند. این موارد جزء دستاوردها بوده‌اند. کار از یک مسئلۀ عملیاتی شروع شد و در آن زمان، منابع انسانی، جواب نمی‌داد، کار پیش نمی‌رفت، خدمات‌رسانی کم بود اما دغدغه‌های دیگری نیز مطرح بوده‌اند مثلاً وقتی با افراد کار می‌کردید، مستقل از حوزۀ توسعۀ نانو، شکوفایی ظرفیت اعتقادی افراد نیز برای شما اهمیت داشته است. چرا این موضوع برای شما مهم بود؟

من، بعد از تحصیلات دانشگاهی و از سال 1379 وارد دفتر همکاری‌ها[2] شدم و در این مکتب فکری بزرگ شده ‌بودم که «آدم‌ها مهم هستند». یعنی برخلاف روند رایج سازمان‌های کشور که تجهیزات و امکانات فیزیکی مهم بود، در سازمان من، تجهیزات زیادی وجود نداشت و ساختمان آن تا همین اواخر، قدیمی و کلنگی بود اما افراد، مهم بودند. در موارد متعددی مشاهده کرده بودم که افرادی عادی و جوانان زیر 30 سال آن زمان به‌یکباره به فردی کلیدی در یک حوزه یا مدیری قوی تبدیل می‌شدند. خود من نیز وقتی برای اولین بار به دفتر آمدم، 24 ساله بودم و می‌دیدم بعضی از بچه‌ها ظاهر معمولی دارند اما ناگهان خودشان را خیلی خوب نشان می‌دهند. چگونه این اتفاق می‌افتد؟ طی پنج تا شش سال، حضور در دفتر، متوجه شدم که منش بعضی‌ از مدیران دفتر، مثل آقای مهندس میرزایی[3] این است که افراد را بشناسند و به آنان میدان دهند. در حقیقت، بعضی ‌اوقات برنامۀ مهمی مثل نانو آن‌قدر برای مهندس میرزایی مهم نیست که آدم‌ها مهم هستند و حتی اگر نانو شکست می‌خورد اما چهار فرد موفق از آن بیرون می‌آمد که بتوانند کار دیگری را در کشور به‌خوبی انجام دهند، ایشان راضی بود. این رویکرد با دیدگاه سازمان‌هایی که به خاطر یک برنامه، آدم‌ها را له می‌کنند و فرصتی برای آموختن و بزرگ شدن به آنان نمی‌دهند، متفاوت است. من، مدیرانی را دیدم که این امر برایشان خیلی مهم بود و برای من نیز «انسان» خیلی مهم شده است.

از چه منظری آدم‌ها برای شما مهم هستند؟

به عقیدۀ من تا نیروی مناسبی ساخته نشود، هیچ کاری در کشور پیش نمی‌رود. شاید دستاوردهای نانو به خاطر اعتماد به یک تیم جوان بوده است. مجموع این‌ها این دید را ایجاد کرده که بایستی به آدم‌ها فرصت دهیم و به آن‌ها اهمیت دهیم. آن‌ها می‌توانند نوآوری ایجاد کنند. موتور محرکۀ نوآوری در هر شکلش هستند؛ چه شکل فنی و چه شکل نرم و اجتماعی. انگیزه، جوهر قوی‌ای است که می‌تواند آدمی را به مرز بی‌حالی، فلاکت و خودکشی بکشاند یا به‌جایی برساند که کارهای خارق‌العاده‌ای انجام دهد! اگر روی ویژگی‌های خوب یک فرد تمرکز کنید، همان ویژگی‌ها رشد خواهند کرد، اما اگر تمرکزتان بر جنبه‌های منفی باشد، همان‌ها تقویت می‌شوند؛ بنابراین باید به دنبال‌شناسایی و تقویت خوبی‌ها و توانمندی‌ها باشید؛ یعنی باید فضا و ظرفیت ذهنی بزرگی برای افراد درست ‌کنیم که فرد خودش را با آن تطبیق دهد. آدم‌ها به این شکل بزرگ می‌شوند. در شبکه به دنبال آن هستیم که برای آدم‌ها تصویر بزرگی بسازیم و برای دستیابی به آن، کمکشان کنیم. اصلی‌ترین کاری که مدیر انجام می‌دهد، همین است. سایر کارها، حاشیه محسوب می‌شود و اموری است که هرکسی می‌تواند انجام دهد. امضا کردن و کارتابل[4] دیدن و دستور دادن وظایف مهمی نیستند. اصل کار مدیر این است که ظرفیت افراد را بشناسد و چشم‌انداز را بسازد و مجموعه را به آن سمت هدایت کند، اگر این اتفاق رخ دهد، ظرفیت‌ها شکوفا خواهند شد. تلاش ما در شبکه بر همین اساس بوده است.

امکان ظهور و بروز استعدادهای افراد در شبکه بیش از دیگر مدل‌های کاری، امکان‌پذیر است. چه ابزارهایی در شبکه، این موضوع را تسهیل می‌کند؟

خیلی‌ها ابزار مدیریت را صرفاً سلسله‌مراتب می‌بینند، درحالی‌که «کارِ گروهی» ابزار مدیریتی است. زنجیرۀ تأمین و زنجیرۀ توزیع شما با همکارانتان چگونه کار می‌کند؟ این موضوع می‌تواند شما را به یک قدرت تبدیل کند تا بتوانید قواعد بازی را تعیین کنید و در شبکه‌ای که قرار دارید، تعیین‌کننده شوید. این ادبیات، امروزه در مدیریت خیلی مطرح می‌شود. اگر بخواهید دو سازمان را باهم همکار کنید اول می‌پرسند، کدام‌یک باید زیرمجموعۀ دیگری کار کند؟ نمی‌خواهم بگویم که نباید سلسله‌مراتب وجود داشته باشد، اما سازمان‌ها باید بتوانند بدون سلسله‌مراتب و بالا و پایین باهم کار کنند و این، چیزی است که ما در شبکه می‌خواهیم؛ یعنی می‌خواهیم اعضا آن‌قدر به‌هم‌پیوسته باشند و کارشان به یکدیگر گره‌خورده باشد که دریابند خارج از شبکه نمی‌توانند کار کنند. اگر به این شکل باشد، می‌توانیم بگوییم یک شبکه داریم. در شبکه، هرکسی در کاری تبحر پیدا کرده است، محدودۀ خود را می‌شناسد و باقی فضا را به دیگران واگذار کرده است. البته طبعاً دغدغه‌ها و نگرانی‌های زیادی، مخصوصاً برای مدیران سنتی وجود دارد. آن‌ها همیشه فکر کرده‌اند که همه‌چیز باید در کنترل خودمان باشد. درحالی‌که الآن همه‌چیز به سمت همکاری پیش می‌رود.

تفاوت مدیر و رهبر در ادبیات مدیریتی نیز بر همین اساس است. برای مدیر، اهداف سازمان مهم است ولی برای رهبر رشد اشخاص اهمیت دارد.

در اسلام نیز به همین صورت است. صدر اسلام را ببینید. پیامبر اکرم (صلی ‌الله علیه و آله) 23 سال زحمت کشید و حرص خوردند اما در روز وفاتش، اختلاف بزرگی پیش آمد و مسلمانان به دو دسته تقسیم شدند. اگر به‌ظاهر ماجرا نگاه کنیم، می‌پرسیم آیا پیامبر شکست خورد؟ خیر! پیامبر، امیرالمؤمنین علیه‌السلام را تربیت کرد که موجب شد جریان اصیلی طی سال‌ها ادامه یابد و خاموش نشود. به تعبیری می‌توان گفت از تمام رسالت پیامبر اکرم، تربیت شخصی مثل امیرالمؤمنین کافی بوده است. قلب تپنده‌ای به‌جای گذاشته برای تمام تاریخ.

نقاط عطف فرایند بلوغ سیاست‌گذاری شبکۀ آزمایشگاهی و حوزۀ تجهیزات آزمایشگاهی، چه مواردی بوده است؟ این کار با بحث‌ها و ایده‌ها دربارۀ مفهوم شبکه شروع شد و تا امروز با تشکیل تیم‌های تخصصی یا شروع برنامۀ تعمیر تجهیزات و چندین برنامۀ دیگر ادامه یافته ‌است. این نقاط عطف در چه زمان‌هایی اتفاق می‌افتاد و پشتوانۀ آنچه برنامه‌ها یا تفکراتی بود؟ اگر تصویری کلی به ما بدهید، خیلی روشن‌کننده خواهد بود.

برای پاسخ به این سؤال شاید بد نباشد مسئله‌ای را طرح کنم. دکتر سرکار[5] نیز خیلی اوقات آن را بیان می‌کنند و به نظر من، درست است. مهم است که یک مجموعه همواره ایده‌های درست و نو و خلاقانه داشته باشد و بداند که اگر از خالی از ایده شد، از بین می‌رود. من مقاله‌ای دربارۀ چرخۀ عمر شبکه‌ها دارم. شبکه‌ها نیز چرخۀ عمر دارند، یعنی ظهور، شکوفایی، رکود و نزول در آن‌ها اتفاق می‌افتد. شبکه‌ها نیز می‌میرند، اما اتفاقاتی هست که می‌تواند برای شبکه به‌منزلۀ تجدید حیات باشد. مهم‌تر از ایدۀ خوب، پیاده‌سازی درست است. من، شاید نتوانم بگویم نقاط عطف شبکه کجاست. خیلی وقت‌ها ایده‌هایی طرح‌شده، اما آنچه در عمل به شبکه کمک کرده، تبدیل آن‌ها به سیستم عملیاتی قابل‌اجرا و ایجاد مدل اجرایی آن‌ها بوده است؛ مثلاً تغییر یک انسان بی‌انگیزه ایدۀ خوبی است که در همه‌جا مطرح‌شده و همه، دربارۀ آن، سخنرانی می‌کنند! اما چگونه این کار را انجام دهیم؟ برون‌سپاری خیلی خوب است. چگونه کاری به این دشواری را انجام دهیم؟ حرف زدن ساده است ولی پیاده‌سازی این ایده‌ها در جای درست و به روش درست، کار سختی است؛ بنابراین به آن معنا نمی‌توان گفت نقاط عطف وجود داشته‌اند؛ بلکه پیاده کردن سیاست‌ها و ایده‌ها طی رشد شبکه، برای ما مهم بوده است.

بحث به‌جای جالبی رسید. این‌طور که بیان شد، شبکه، راه‌حلی برای یک مسئله و مشکل بود. برای حل مسئله به دنبال نهادسازی رفتید. شبکه از جنس نهاد است. از جنس قاعده‌گذاری و استانداردسازی است. سؤال من این است که مشکل توسعۀ نانو، مخصوصاً در بخش تجهیزات و ساخت که به‌نوعی پایۀ توسعۀ فنّاوری محسوب می‌شود از جنس نهادسازی بود؟ آیا نهادی وجود نداشت که بتوانید آن را تقویت کنید؟ به‌منظور نهادسازی و عمل نهادی، لازم است برخی مؤلفه‌های فرهنگی در نظر گرفته شوند یا ایجاد شوند. درواقع اگر بخشی از فرهنگ‌ها داخل خود نهاد نباشد کار نمی‌کند؛ بنابراین سؤال بعدی من این است که برای استقرار یک نهاد توانمند به چه چیز نیاز داشتید؟

برای اینکه شبکه در سطح ملی خوب کار کند، لازم است چند سطح کار تعریف شوند. این سطوح عبارت‌اند از سیاست‌گذاری و تنظیم‌گری، تسهیل‌گری و خدمات‌دهی. در حوزۀ تجهیزات آزمایشگاهی کف هرم را داشتیم؛ یعنی آزمایشگاه‌‌های خدمت‌رسان را داشتیم اما با یکدیگر مرتبط نبودند؛ جایی نبود که برایشان سیاست‌گذاری کند تا نقش‌های دیگر را نیز انجام دهند و در سیستمی منسجم و مکمل کار کند. جزیره‌های جداگانه‌ای بودند که در کنار هم تصویر واضحی را ایجاد نمی‌کردند. چرا؟ چون هرکدام بخش خودشان را توسعه می‌دادند و انتظار داشتند که همه‌چیز را در اختیار داشته باشند. کسی، تصویر بزرگ‌تری از این مجموعه در ذهن نداشت و به این فکر نمی‌کرد که کلیتی در راستای منافع ملی شکل بگیرد. طبیعی است که این سطح هرم نمی‌تواند این کار را انجام دهد و باید سطوح بالاتری وجود باشد.

پیش‌تر واژۀ شبکه به‌دفعات مطرح شده بود، ولی فهم آن وجود نداشت. منظور از شبکه صرفاً این بود که اطلاعات را روی اینترنت بگذاریم و هرکسی بداند چه اتفاقی در جریان است. نگاه حداقلی به شبکه وجود داشت. باید نگاه حداکثری مبتنی بر توزیع ظرفیت و کل‌گرایی ایجاد می‌شد. همچنین برنامه‌‌ای برای ارتقای تدریجی سطح کل کشور لازم بود. در حقیقت، ما تا حدودی نقش تصمیم‌گیری و تسهیل‌گری و شاید کمی هم سیاست‌گذاری را ایفا کردیم. سیاست‌گذاری را خود ستاد انجام می‌داد و می‌گفت باید نیاز کشور در حوزۀ نانو تأمین شود، از تجهیزاتی که داریم، به بهترین نحو استفاده شود، تجهیزات جدید به‌جاهایی اختصاص داده شود که خوب استفاده می‌کنند و توزیع مناسبی وجود داشته باشد. این‌ها سیاست‌های ستاد و مستقل از شبکه بود. ولی شبکه باید نقش تسهیل‌گری، تنظیم‌گری و تدوین آیین‌نامه، دستورالعمل و ایجاد سازوکار را پیش می‌گرفت.

از زمان مطرح‌شدن بحث شبکه، شما اعتقاد داشتید که باید وظیفۀ تسهیل‌گری و تنظیم‌گری را به عهده بگیرد؟

خیر! در طول زمان این نگاه تکوین پیدا کرد. من، در ابتدا این‌قدر عمیق در مورد شبکه فکر نمی‌کردم.

می‌توانم بپرسم که دربارۀ این موضوع چطور فکر می‌کردید؟

آن زمان، فکر من این بود که از سرمایه‌گذاری‌های موازی در کشور جلوگیری کنیم تا شاهد کم‌ترین هدررفت سرمایۀ ملی کشور باشیم.

نکتۀ کلیدی این بود که آزمایشگاه‌ها، نهاد بودند و یک نهاد دیگر در کنار آن‌ها به‌صورت موازی ایجاد نکردید.

بله! ما نیامده بودیم که یک آزمایشگاه ملی با بهترین تجهیزات ایجاد کنیم و بگوییم این پدر آزمایشگاه نانو کشور است. یک نهاد سطح بالا در این هرم وجود داشت. اگر بخواهید یک بازی راه بیندازید تا در هر حوزه‌ای بین بازیگران، تعاملاتی اتفاق بیفتد، می‌توانید اجازه بدهید این افراد آن‌قدر توی سر هم بزنند و سر یکدیگر را بشکنند تا باهم مأنوس شوند و اخوت شکل بگیرد یا این‌که یک سری قواعد بازی بگذارید و همه آن را بپذیرند که این چرخ، روان بچرخد. زمانی شما می‌گویید آزمایشگاه‌ها باهم بروند و همکاری کنند خوب است؛ ولی اگر قاعده بگذارید که در صورت همکاری، حق ندارید نیروهای همدیگر را بقاپید؛ همه حواسشان هست که فرصت‌طلبی نکنند. پس یک سری قواعد بازی می‌گذاریم، هزینۀ تعاملات را پایین می‌آوریم و کار را روان می‌کنیم و از این طریق، تغییر سنت‌های قدیمی به رویکردهای جدید را تسریع می‌کنیم زیرا بدون این مداخله، دستیابی به تعاملات سازنده امکان‌پذیر نخواهد بود. بنده مقاله‌ای با عنوان «خردمایه مداخلۀ دولت در ایجاد شبکه‌ها» دربارۀ اینکه چرا دولت باید در شبکه‌ها دخالت کند، نوشته‌ام. اینکه چرا دولت، نمی‌گذارد که این شبکه‌ها و روابط خودبه‌خود شکل بگیرند؟ بعضی از دلایل آن ضرورت گذاشتن قواعد بازی برای تسریع تغییر سنت‌ها، تشویق فرهنگ‌های شتاب‌دهنده و جدید کاری است. این امور باید به‌وسیله‌ی دولت انجام شوند و اگر خودش رقیب بقیه بشود، فایده‌ای ندارد. دولت باید در یک سطح بالا تقسیم نقش کند.

یعنی شما می‌فرمایید که دولت در بستر فرهنگی که نهادها باید در آن به وجود بیایند یا کار کنند، ورود کند؟

بله! البته یک موضوع مهم‌تر این است که این کار با دستورالعمل و ابلاغیه فرق دارد. وزارتخانه‌ها می‌گویند که ما بخشنامه کردیم تا این کار اتفاق بیفتد؛ اما در عمل عمدتاً هیچ اتفاقی رخ نمی‌دهد. کار ما فقط تشویق است. تنبیه ما، قطع تشویق یا کم کردن آن است. هر برنامه‌ای که در شبکه تدوین کردیم، بر مبنای تشویق بوده‌است. مهم‌ترین کار ما تعریف بازی‌های بُرد- بُرد بود. بالاخره آب که سربالا نمی‌رود. باید به‌گونه‌ای کار را طراحی کنید که در همین مسیر سرپایینی برود. شما نمی‌توانید با ابلاغیه و بخشنامه، افراد را مجبور به همکاری کنید؛ بلکه باید از ابزارهای نرمی استفاده کنید که به نفع همه باشد. ابزار نرمی مثل کارانه، کارانه چه‌کاری انجام می‌دهد؟ منجر به افزایش انگیزۀ افراد و سودآوری مرکز می‌شود. به نظرم بهترین خلاقیت در این سیستم، تعریف بازی‌هایی است که همه از آن و از همکاری‌ها سود ببرند. اگر توانستیم چنین سازوکاری در برنامه‌ای تعریف کنیم آن برنامه خود پایدار است؛ یعنی در ایجاد سیستم‌ها باید به تعبیۀ پایداری در درون سیستم توجه کنیم. کسی می‌تواند بازی‌های بُرد-بُرد را طراحی کند که صرفاً به جلوی چشمش نگاه نکند بلکه تمرین کند. به‌جای آنکه صرفاً کارهای روتین را از صبح تا شب انجام دهد، وقت بیشتری برای فکر کردن بگذارد و به راه‌حل‌های سوم، چهارم و پنجم مسئله بیندیشد.

آقای دکتر اسدی فرد، خیلی ممنون از وقتی‌که برای مصاحبه گذاشتید.