1
ستاد ویژه توسعه فناوری نانو Iran Nanotechnology Innovation Council بستن
  • ستاد ویژه توسعه فناوری نانو

  • بانک اطلاعات شاخص های فناوری نانو

  • سایت جشنواره فناوری نانو

  • سیستم جامع آموزش فناوری نانو

  • شبکه آزمایشگاهی فناوری نانو

  • موسسه خدمات فناوری تا بازار

  • کمیته استانداردسازی فناوری نانو

  • پایگاه اشتغال فناوری نانو

  • کمیته نانو فناوری وزارت بهداشت

  • جشنواره برترین ها

  • مجمع بین المللی اقتصاد نانو

  • اکو نانو

  • پایگاه اطلاع رسانی محصولات فناوری نانو ایران

  • شبکه ایمنی نانو

  • همایش ایمنی در نانو

  • گالری چند رسانه ای نانو

  • تجهیزات فناوری نانو

  • صنعت و بازار

  • باشگاه نانو

بوم کسب و کار یک شرکت نانویی ایرانی با فروش جهانی

افراد مقاله : ‌ مصاحبه کننده - علیرضا عالمی

موضوع : صنعت و بازار کلمات کلیدی : طرح کسب و کار - شرکت - پوشش‎های نانوساختار تاریخ مقاله : 1398/04/31 تعداد بازدید : 527

در این گفتگو راجع به مدل کسب و کار شرکت پوشش‌های نانوساختار صحبت شده است. مهندس مهدوی، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت، به دقت ابعاد و ارتباط تمام اجزای مدل کسب و کارشان را تشریح کرده اند. انتخاب صحیح ارزش پیشنهادی و تلاش برای ارائه کامل این ارزش به مشتریان، راز موفقیت این شرکت دانش بنیان بوده است. امیدواریم این مطالب برای فناوران و کارآفرینانی که قصد راه اندازی شرکت و کسب و کار فناورانه دارند مفید باشد.

 

مصاحبه با: آقای مهندس احمد مهدوی، بنیانگذار شرکت پوشش‌های نانوساختار

مصاحبه کننده: آقای دکتر علیرضا عالمی، مرکز کارآفرینی و شتابدهنده تهران سایت

 

·        در این گفتگو قصد داریم راجع به مدل کسب و کار شرکت شما صحبت کنیم و امیدواریم این مطالب برای فناوران و کارآفرینانی که قصد راه اندازی شرکت و کسب و کار فناورانه دارند مفید باشد. در ابتدا لطف کنید مقداری درباره‌ی خودتان و محصول و شرکتتان توضیح دهید تا آشنا شویم و بعد بحث را ادامه دهیم.

 

o       من احمد مهدوی، مدیرعامل شرکت پوشش‌های نانوساختار و از فارغ التحصیل‌های دانشگاه صنعتی شریف هستم. شرکت پوشش‌های نانوساختار، به طور رسمی، از سال 85 در مرکز رشد دانشگاه صنعتی شریف کار خود را شروع کرد. کار من طراحی و ساخت سیستم‌های لایه‌نشانی در خلأ (Vacuum Coater) است. فکر می‌کنم از سال 85 تا به امروز که ما شروع به تولید این دستگاه‌ها کرده‌ایم، شاید بیش از 150 دانشگاه یا مرکز تحقیقاتی کشور، دستگاه‌های ما را خریداری کرده‌اند و تعداد زیادی دانشجو در مقطع فوق‌لیسانس و دکتری، توانسته‌اند پروژه‌های خود را به کمک آن‌ها انجام دهند. با کاری که ما انجام دادیم، از وارد کردن این دستگاه‌ها به داخل کشور خودکفا شده‌ایم و دیگر نیازی به خرید آن‌ها از خارج کشور نداریم و حتی توانسته‌ایم 8 نمایندگی بین‌المللی نسبتاً فعال هم در خارج از کشور داشته باشیم.

 

·        در یک جمله بفرمایید که فناوری اصلی شما چیست؟ اگر از شما بخواهیم که آن را برای ما با فرمول چطور-چگونه (Know-how) توضیح دهید، به این معنی که بگویید ما می‌دانیم چطور یک کاری را انجام دهیم، آن را چگونه برای ما بیان خواهید کرد؟

 

o       ما می‌دانیم چطور یک محفظه‌ای درست کنیم که فشارش را یک میلیارد برابر پایین‌تر از فشار اتمسفر بیاوریم و در شرایط کاملاً کنترل شده، روی هر زیرلایه‌ای، هر لایه‌‌‌ی دیگری را با هر ضخامتی بنشانیم.

 

·        معمولاً اگر بخواهیم مدل کسب و کار یک شرکت را برای کسی توضیح دهیم، از یک بوم کسب و کار (Business Model Canvas) استفاده می‌کنیم که 9 قسمت دارد و هر قسمت یک تعریف مشخصی دارد. این بوم کمک می‌کند کارآفرینان افکار و فرضیاتشان را روی کاغذ بیاورند و به آن ساختار و جهت بدهند. از این ساختار باید برای اعتبارسنجی فرضیات کسب و کارشان استفاده کنند و حتی میتوانند آن را به مخاطبشان اعم از سرمایه‌گذار، هم‌بنیان گذارهای شرکت یا به هر مخاطب دیگری، در یک زمان مشخص 10 تا 20 دقیقه‌ای توضیح دهند. در واقع بتوانند کل آن مدل کسب و کارشان را به راحتی ساختارمند و شفاف توضیح دهند. امروز من می‌خواهم بر مبنای همین بوم صحبت کنیم و در مورد این 9 بخش با هم بحث کنیم.

·        نکته‌ی اولی که خیلی روی آن اصرار داریم، این است که ما همیشه باید با یک گروه مشتری شروع کنیم و اگر ما ندانیم که برای کدام مشتری داریم کار می‌کنیم، هیچ تضمینی برای موفقیت کسب و کارمان وجود ندارد. زیرا ابهام خیلی زیادی را در همه‌ی بخش‌های دیگر آن بوم به وجود می‌آورد. گروه مشتری را این طور تعریف می‌کنیم: «یک گروه از افراد هستند که نیازهای مشترک دارند، در تصمیم گیری برای انجام یک خرید، معمولاً به همدیگر ارجاع می‌دهند و از هم مشاوره می‌گیرند و کانال توزیع یکسانی برای دسترسی به آنها وجود دارد». با این تعریف، چند گروه مختلف هستند که این ویژگی را به عنوان مشتری برای شما دارند؟ گروه مشتری شما دقیقاً کیست؟

 

o       شروع کار ما از وقتی بود که من خودم در دانشگاه صنعتی شریف، در پروژه‌ی کارشناسی ارشدم، به سیستم‌های لایه‌نشانی در خلأ نیاز پیدا کردم. یعنی تا حدود زیادی، این پروژه‌ی من بود که بعداً مسیر کارم را مشخص کرد. یک، آشنا شدن با این فناوری و تجهیزات، دو، کم بودن آن در داخل کشور و سه، نیازی که به آن بود، منجر به این شد که من مرحله به مرحله و پله به پله در این کسب و کار جلو بیایم. شاید شروع کار آنجا بود که در آن دستگاه انگلیسی‌ای که من پروژه‌ام را با آن می‌گذراندم، ایراداتی به وجود آمد. نمایندگی نداشت، قطعات یدکی نداشت و من مجبور بودم خودم ایراد‌ها را رفع کنم. یک مرحله که جلوتر رفتیم، یکی دو تا قطعه خراب شد که من مجبور شدم خودم بسازم! و این اعتماد به نفس در من به وجود آمد که خب! اگر می‌شود مثلاً دو قطعه از این را ساخت، چرا نشود خیلی از قطعات دیگرش را ساخت؟ اما در مورد مشتری‌ها باید بگویم که تا قبل از نمایشگاه تجهیزات[1]، 90% مشتری‌های ما، کسانی بودند که مشتریان پیشین معرفی کرده بودند. یعنی اگر کسی می‌خواست یک دستگاه لایه‌نشانی در خلأ بخرد، معمولاً این طور بود که در کنفرانس‌ها و سمینارها، افراد با هم صحبت می‌کردند و ارجاع می‌دادند که برو فلانی کارش خوب است. بعد از نمایشگاه تجهیزات که یک نقطه عطفی در کمک به شرکت ما بود، با توجه به حمایتی که معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری از دانشگاه‌ها می‌کرد، اقبال خیلی خوبی برای خرید از ما نشان دادند. در طی این پنج شش دوره‌ای که این نمایشگاه برگزار شده است، بین شرکت‌هایی که در این حوزه فعال هستند، با اختلاف قابل توجهی بیشترین فروش را داشتیم که شاید یکی از دلایلش، بحث اصراری بوده که ما در ارتباط با کیفیت کار و خدمات پس از فروش داشتیم. این که ما الان تنها صادر کننده‌ی این محصول به خارج از کشور هستیم، خودش مؤید این است که همیشه تلاش کردیم یک حداقلی از استاندارد‌های بین‌المللی و کیفیتی و اخلاقی را در کار خود رعایت کنیم.

 

·        با این توضیحاتی که فرمودید، احتمالاً مشتری‌های شما همه از یک گروه باشند و بتوان در واقع آن‌ها را در یک گروه طبقه‌بندی کرد؛ یعنی مشتریان دانشگاهی که کار تحقیقاتی انجام می‌دهند.

 

o       بله، مطلبی که وجود دارد این است که ما پتانسیل فنی و مهندسی خوبی داریم، ولی محدود است. زمانی که نشستیم تا یک مدل کسب و کار برای خودمان تعریف کنیم، از خود پرسیدیم که آیا به سراغ دستگاه‌های صنعتی برویم؟ به سراغ دستگاه‌های نیمه صنعتی برویم؟ سراغ دستگاه‌های آزمایشگاهی برویم؟ چون فقط دانش فنی نیست که سبب موفقیت یک بیزینس می‌شود. شما مثل حلقه‌های زنجیر باید همه مولفه‌هایی که تاثیر مستقیم در موفقیت کسب و کارتان دارد را در سطح قابل قبولی بدانید، نبود یکی از این حلقه ها سبب ازهم گسیختگی خواهد شد. دو نمونه از این مولفه‌ها، بررسی بازار و پیش بینی آینده است. به همین خاطر است که ما یک زمانی دستگاه‌های بزرگی می‌ساختیم که در آن، قطعات ماهواره‌ها را تست می‌کردند، ولی با بررسی‌هایی که انجام دادیم به این نتیجه رسیدیم که اگر به سمت دستگاه‌های آزمایشگاهی بیاییم، می‌توانیم موفق‌تر باشیم و خوشبختانه این اتفاق هم برای ما به عنوان یک شرکت پیشتاز افتاد. شاید اگر کسی اکنون بیاید و این کار را بکند موفق نشود. به خاطر اینکه این قاعده برای 6-5 سال گذشته خوب بود و این در حالی است که شرایط متغیر است و پایدار نیست و الان دیگه این قاعده جواب نمی‌دهد. شرایط بازار، وضعیت سیاسی مملکت، بحث‌هایی که در ارتباط با ارز و اقتصاد وجود دارد و رقبا، همه‌ی این‌ها دائم باید ارزیابی شوند. من همیشه یک ضرب المثلی می‌زنم و می‌گویم که در استرالیا، یک وسیله‌‌ی برای شکار دارند به اسم بومرنگ (Boomerang). پرنده را در جایی که می‌بینند، همان جا را نشانه نمی‌گیرند بلکه جلوتر را نشانه میگیرند و حدس می‌زنند که اگر این را پرتاب کنند، مثلاً 30 ثانیه بعد، پرنده اینجاست و و بومرنگ به پرنده برخورد می‌کند. به همین خاطر، کسانی که در مدل بیزینسی خود الان را می‌بینند و الآن را نشانه‌گیری می‌کنند، احتمال اینکه شکست بخورند، زیاد است. آن‌ها باید این قابلیت را داشته باشند که بتوانند یک پیش‌بینی‌های حداقل، میان مدتی را انجام دهند.

 

·        در ادبیات استارت‌آپی، مشتریان را معمولاً به سه دسته تقسیم می‌کنند و می‌گویند که شما باید آگاهانه بین این 3 دسته انتخاب کنید و یا حداقل بدانید که شیوه‌ی کار شما با مشتری مورد نظرتان در کدام یک از این سه حالت جای می‌گیرد. این سه حالت عبارتند از کسب و کار شرکت با دولت (Business To Government) یا B2G، مدل شرکت با شرکت (Business To Business) B2B، یا مدل شرکت با مشتری (Business to Customer) و یا B2C. حال با توجه به این توضیحات، فکر می‌کنم که شما گفتید که اول یک کارهایی به صورت B2G انجام می‌دادید و محصولاتی را تولید می‌کردید که خیلی خاص بودند که فقط دولت مشتری آن‌ها بود. بعد به این نتیجه رسیدید که بیایید با دانشگاه‌ها کار کنید که حالا من اسم آن را B2B می‌گذارم. البته شاید دانشگاه‌ها هم دولتی باشند، ولی به نوعی می‌توان گفت که بعضاً از رفتارهای بنگاه‌های خصوصی تبعیت می‌کنند. اما سؤال دیگری که من دارم این است که شما چرا به فکر B2C نبودید؟ این مثال شاید دقیق نباشد، اما مثلاً عینک را در نظر بگیرید که این عینک را بشود به مشتری نهایی با مدل B2C فروخت و شما دیگر خود دستگاه را نفروشید و از دستگاه تنها برای تولید محصول استفاده کنید.

 

o       ببینید! این محصول نهایی می‌شود. مثل کسی می‌ماند که به شما می‌گوید که من اجاق‌گاز می‌سازم. بعد شما به او بگویید که خوب، تو چرا یک رستوران باز نمی‌کنی؟ تو که می‌توانی اجاق‌گاز بسازی! پس روی آن می‌توانی آشپزی هم بکنی. داستان از این قرار است که ما دستگاه‌ها را می‌سازیم و نه محصول نهایی که از دستگاه بیرون میاید، در ارتباط با مثال عینک که فرمودید در صنعت اپتیک (Optic)، دستگاه‌های ما قابل استفاده هستند. اما قضیه این طور است که بخش خصوصی، یک سری دستگاه از قدیم داشته‌اند و با آنها مشغول ارائه خدمات به مشتریان بودند و با بررسی‌ای که ما انجام دادیم مشخص شد که نیاز بازار، آن اندازه‌ای نیست که شما بخواهید آن را هدف اصلی خود قرار دهید. یک مطلب دیگری هم که وجود داشت این بود که نگاه ما از سال‌ها پیش، نگاهی صادراتی بود و اگر شما  بخواهید در حوزه‌ی صادرات ورود بکنید، بهتر است با دستگاه‌هایی که کوچک‌تر هستند شروع کنید؛ به خاطر اینکه قیمت ارزان‌تر است و ریسک مشتری برای اینکه بخواهد دستگاه‌های ارزان‌تری را از ایران بخرد، خیلی کم‌تر از این است که بخواهد یک دستگاه گران قیمت صنعتی را خریداری کند. دوم اینکه ما با بازخورد گرفتن از مشتریان داخلی هر ساله کیفیت تولیداتمان را افزایش دادیم. همیشه وقتی که از دانشگاه‌ها  زنگ می‌زنند و می‌گویند: «آقا دستگاه ایراد دارد.» من به بچه‌ها می‌گویم: «این‌ها کارمندان بدون حقوق ما هستند که بدون اینکه ما به آن‌ها حقوقی پرداخت کنیم، دارند ایرادهای دستگاه ما را درمی‌آورند.» و ما به جای اینکه از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنیم و بگوییم که تقصیر خودت بوده است و چرا این کار را کردی و چرا آن کار را نکردی؟ معمولاً کارشان را راه می‌اندازیم و اگر واقعا ایراد از کار ما بوده باشد در تولیدات بعدی نقاط ضعف را از بین می بریم. روی دستگاه‌های صنعتی و بزرگ، این خیلی پرهزینه بود، و ما با توجه به اینکه از هیچ جایی، هیچ پولی، هیچ وامی تقریباً نگرفتیم، (درخواستی ندادیم، ولی یکی دو تا وام کوچک ستاد نانو بدون اینکه ما  درخواست بکنیم به ما دادند که جای تشکر دارد) ولی هیچوقت ما درخواست نکردیم که به ما وام بدهند. بر اساس آن دارایی‌های مختصر خودمان، پله پله، آرام آرام، آمدیم بالا، و تا احساس نکردیم که این پله‌ای که رویش ایستاده‌ایم خیلی محکم است، گام بعدی را برنداشتیم. یک کمی سرعت رشد ما را کند کرد، ولی اطمینان داشتیم از اینکه مسیر صحیح را داریم میریم و ورشکست نخواهیم شد، و زمین نخواهیم خورد. اما دستگاه‌های ما، دستگاه‌هایی هستند که به درد شخص نمی‌خورند که کسی بیاید و بگوید که خوب من این را می‌خرم و می‌خواهم روی آن کار تحقیقاتی انجام دهم. باید بگویم که بخش خصوصی ما حتی در این بحث‌های R&D و تحقیقات هم خیلی جدی نیستند. اما دانشگاه‌ها به دلیل اینکه بودجه‌ی وزارت علوم را دارند، این دستگاه‌ها را از خارج از کشور می‌خریدند. اما با توجه به کیفیت محصولات ما و قیمت مناسب آنها و همچنین بحث تحریم‌ها، توانستیم نیازهای داخلی را برآورده کنیم. به عنوان مثال 13 تا از دستگاه‌های ما فقط در خود دانشگاه صنعتی شریف نصب است و دارد خدمات ارائه می‌دهد.

 

·        من عرضم دقیقاً همین بود که همان طور که فرمودید، بین دستگاه‌های آزمایشگاهی و دستگاه‌های صنعتی، اگر نگاه B2B داشته باشیم، خب قطعاً دستگاه‌های آزمایشگاهی راحت‌تر است. به طوری که من یک دستگاهی را به یک دانشگاه و یا به یک مرکز تحقیقاتی‌ که قرار نیست محصول صنعتی تولید کند، خیلی راحت‌تر می‌فروشم؛ ولی سؤال من این است که چرا B2C نه؟ یعنی شما خودتان به عنوان کسی که آن Know-how را در مورد ساخت دستگاه‌های لایه نشانی داشتید، بیایید و یک فناوری دیگری را هم به مجموعه‌ی خودتان اضافه کنید و محصول نهایی را تولید کنید؛ منظورم این است که شما دیگر دستگاه را برای فروش تولید نکنید، بلکه همان طور که مثال عینک را زدم شما خودتان قطعاً بهتر می‌دانید که این محصولات لایه‌نشانی شده کجاها می‌توانند کاربرد داشته باشند که شما بیایید آن محصول نهایی یا مثلاً همان عینک را تولید کنید که بشود حتی در یک مغازه یا مثلاً در مترو به خود مردم فروخت؛ و به این ترتیب مخاطب شما خود مردم می‌شوند و بر اساس بازار و نیازی که مردم دارند شما یک محصول فناورانه‌ی جدید را تولید می‌کنید.

 

o       برای اینکه مدل کسب و کار ما این نبود.

 

·        خوب سؤالم الآن دقیقاً همین است. چرا؟

 

o       به خاطر اینکه ما می‌توانیم از همین کاری که داریم انجام می‌دهیم، پول بیشتری به دست بیاوریم و بیشتر می‌توانیم سود ببریم. همچنین ما الآن در کانال صادرات وارد شده‌ایم. اگر من بیایم در مترو عینک بفروشم، من می‌نشینم حساب می‌کنم و می‌بینم که دارم به آلمان دستگاه می‌فروشم و 10 سال آینده‌ی برندمان را نگاه می‌کنم که یکی از دارایی‌های ارزشمند ما خواهد بود انشالله، باید یک چیز بسیار ارزشمندی باشد. همچنین رقبا مطرح هستند. مثلاً در بحث عینک که شما فرمودید، من نگاه می‌کنم و می‌بینم کسانی هستند که سال‌هاست در حوزه‌ی اپتیک و عینک دارند کار می‌کنند و محصولشان جا افتاده است و دارند می‌فروشند.

 

·        خوب مثل دستگاه‌هایی که شما تولید کردید! خیلی از شرکت‌های خارجی این‌ها را سال‌ها تولید کرده‌اند، سال‌ها فروخته‌اند و شما هم الآن دارید با آن‌ها رقابت می‌کنید.

 

o       بله! ما داریم با آن‌ها رقابت می‌کنیم، اما وقتی که دو دو تا چهار تا می‌کنیم، می‌بینیم با توجه به پتانسیل فنی و مالی‌ محدودی که داریم، این قسمت برای ما سود بیشتری دارد، تا اینکه بخواهیم این قسمت از بازار را رها کنیم و بیاییم قسمتی که شما فرمودید را بگیریم، یا حتی اگر بخواهیم تولید دستگاه را داشته باشیم و بخواهیم به بحث عینک ورود پیدا کنیم، به نظر من بهتر است که توانمان را روی بحث صادرات دستگاه‌ها و بازاریابی بین المللی و فروش جهانی بگذاریم.

 

·        بله. من هم سؤالم صرفاً همین بود که ببینم آیا شما این‌ها را واقعاً بررسی کرده‌اید؟ آیا فهرستی از محصولات قابل فروش به مردم، که شما بتوانید با دستگاه‌هایتان تولید کنید را تهیه کرده‌اید؟ یا اینکه شما بیایید و برای آن کار، دستگاه‌های صنعتی‌ای بسازید. مثل دستگاه تولید نانو الیاف که شما می‌توانید آن را بسازید، بعداً یک شرکت دیگری با آن ماسک نانویی تولید کند یا اینکه حتی شما خودتان وارد تولید ماسک شوید.

 

o       ببینید! بحثی که وجود دارد این است که شما می‌توانید مدل کسب و کارتان را طوری بچینید که مرتب سبد محصولات خود را گسترش بدهید. یا اینکه بگویید که من توانی دارم که محدود است، پس من سبد محصولاتم را خیلی گسترش ندهم و در عوض روی بحث فروش و مارکتینگ همان محصولات در بازارهای بزرگتر کار کنم. به این صورت که وقتی الآن من یک سری محصول بالغ شده دارم، بیایم روی بازاریابی آن کار کنم و بازارم را طوری تعریف کنم که به جای سر و کار داشتن با 80 میلیون نفر آدم، سراغ 7 میلیارد آدم بروم. به این ترتیب همین محصولاتی که دارم را می‌توانم خیلی سریع‌تر بفروشم و آن‌ها را تبدیل به پول کنم؛ تا اینکه بیایم و یک محصول جدیدی را تولید کنم. که این امر، با توجه به وسواس ما در کیفیت کار و مدت زمان و انرژی که می‌برد تا به محصولی بالغ تبدیل شود، از نظر اقتصادی مناسب به نظر نمی‌رسد. چون اگر محصول ضعیف باشد، برند را خراب می‌کند. توجه می‌فرمایید؟ اما، مدلی که ما داشتیم این بوده است که ما الآن 7، 8، 10 محصول تقریباً بالغ شده داریم که یکی از آن‌ها رتبه‌ی 3 بین المللی را دارد، یعنی در دنیا، اول آلمان است، دوم انگلیس است و سوم دستگاه ما است. خوب است برای شما بگویم که همین الآن که اینجا نشسته‌ایم، از بلژیک دارد درخواست می‌آید، از روسیه دارد می‌آید و حتی از آمریکا هم درخواست خرید داریم. حتی جالب است بدانید که به خاطر بازار آمریکا، ما یک شرکت جدید را با برند جدیدی در اروپا راه اندازی کردیم. اما در مورد این پیشنهاد شما، شاید دو سال دیگر که بنیه‌ی مالی شرکت قوی‌تر شود، به این نتیجه برسیم که خب! الآن این تنه‌ی درخت می‌تواند یک جوانه‌ای جدیدی هم بزند و یک شاخه‌ی دیگری را هم ایجاد کند. اما باید توجه کرد که همین حالا که ما داریم با هم صحبت می‌کنیم، نسبت به پارسال، در اقتصاد ما متغیرهای زیادی مثل تغییر قیمت ارز و بحث‌های تحریم و ... بوجود آمده است. به همین دلیل، ما الآن مثل یک قایقی می‌مانیم که در طوفان قرار داره و بهترین کار این است که یک مقدار بادبان‌ها را جمع کنیم و با احتیاط بیشتری حرکت کنیم. شما الآن می‌دانید که بسیاری از شرکت‌ها با مشکلات مالی مواجه‌اند. سال پیش رو سال راحتی نخواهد بود. این هم که حالا ما یک خورده راحت اینجا نشسته‌ایم، به این خاطر است که ما از شش هفت سال پیش، دنبال بحث صادرات بودیم و اکنون صادرات ما بیش از فروش داخل است و اگر این طور نمی‌بود، الآن باید بحث تعدیل نیرو را می‌داشتیم. به نظر من، در پاسخ به صحبتی که شما می‌فرمایید: که چرا این کار را نکردید؟ باید گفت، باید به عقب برگردیم و کل ماجرا، همه جا، همه چیز را با هم نگاه کنیم و سپس بگوییم که تصمیم صحیح چی بوده. این است که به نظر من، تدوین استراتژی یک شرکت با قابلیت بازنگری در آن، مخصوصاً در شرایطی که ما اکنون در آن قرار داریم، فوق‌العاده کار مهمی است.

 

·        قطعاً سخت‌ترین کار یک شرکت، چیدن استراتژی آن شرکت است که بنیانگذاران (Founder‌) و مدیران اصلی شرکت درباره‌ی چیستی آن تصمیم می‌گیرند وگرنه شاید بتوان، نیروی فنی را از جای دیگری آورد. اما حالا اگر بخواهیم در مورد بحث دوم در بوم کسب و کار صحبت کنیم، معمولاً راجع به ارزش پیشنهادی (Value Proposition) صحبت می‌کنیم و می‌گوییم آن ارزشی که شما به مشتری خود می‌دهید، چیست؟ آنطور که من در لابه لای صحبت‌هایتان فهمیدم شما محصولی را تولید و صادر می‌کنید و گفتید آن ارزشی که محصول شما دارد به خاطر خدمات پس از فروش شماست، همچنین به خاطر قیمت آن است، هم به خاطر کیفیت محصول است، هم به خاطر سفارشی بودن  (Customized) و تطابق با نیازهای مشتری‌های مختلف است؛ حالا من سؤال می‌پرسم که آن ارزشی که شما دارید به مشتری خودتان ارائه می‌کنید، دقیقاً چیست؟ و فکر می‌کنید که در آینده، شما چطور باید این کار را نسبت به گذشته، تغییر دهید؟

 

o       بله، همه این‌هایی که گفتید هستند. البته حالا ممکن است شماره‌ی 1 و 2 و 3 را جابه‌جا کنیم.

 

·        شما کدام را شماره یک میدانید؟

 

o       کیفیت. دو را قیمت، سه را خدمات پس از فروش و چهار را سفارشی بودن قرار می‌دهیم. این‌ها همه چیزهایی هستند که باعث می‌شوند مثلاً وقتی یک شرکت خارجی می‌آید یک دستگاه می‌خرد، بعد دومی را می‌خرد، بعد بررسی میکنیم طی دو سه سال، 15 دستگاه از ما خریده. چرا؟ به این دلیل که این‌هایی را که خریده، برده و استفاده کرده راضی بوده است وگرنه یکی می‌خرید اگر کیفیت دستگاه خوب نبود بعد هم می‌گفت: آقا! آن را پس می‌گیرید؟ به همین دلیل، همه این مواردی که گفتید، همه دخیل هستند.

 

·        سوالی که هست، این است که چرا الآن این شرکت‌های خارجی که از شما خرید می‌کنند، نمی‌روند نمونه‌ی آلمانی را بخرند؟

 

o       خب! وقتی که می‌گویم قیمت، یعنی طرف می‌آید و می‌گوید: خب! کیفیت محصول را پذیرفتم، حالا قیمت چه؟ وقتی می‌آید و می‌بیند، قیمتی که ما داریم از آلمان ارزان‌تر است، از ما می‌خرد. آخرین دستگاهی که صادر کردیم، به آلمان بوده است. یک دانشگاه از خود آلمان از ما خریدند و نمونه‌‌ی آلمانی را نخریدند. قیمت! در بحث صادرات، یکی از نقاط قوتی که الآن ما داریم، همین بحث قیمت است که البته بسیاری از شرکت‌های ایرانی از این مزیت برخوردارند؛ دلیل آن این است که این‌جا، هزینه‌ها ارزان‌تر از اروپا، امریکا و کره است. هزینه خدمات در کشور ما پایینتر از بسیاری از نقاط جهان است یا مثلاً یک مهندس در آلمان، حداقل 2000 یورو حقوق می‌گیرد. خوب، شما اگر 10 نفر مهندس داشته باشید، باید در ماه، فقط 20 هزار یورو بابت حقوق این‌ها پرداخت کنید که با توجه به سایر هزینه‌هایی که یک شرکت دارد نگاه می‌کنیم و می‌بینیم، ماهانه 35-40 هزار یورو فقط هزینه‌ی پرسنلی یک شرکت کوچک می‌شود. در صورتی که این‌جا هزینه‌ها خیلی کمتر است. بنابراین ما می‌توانیم از این نقطه‌ی قوت استفاده کنیم و بگوییم خب! کیفیت را بالا آوردم و حالا در مقایسه با رقبای اروپایی یا آمریکایی با قیمت پایینتر جلو می‌آیم.

 

·        جدای از قیمت و کیفیت، آیا شما نوآوری‌ خاصی هم دارید که محصول شما ارزش جدیدی را خلق کند و مشتری به خاطر آن ارزش، سراغ شما بیاید؟

 

o       بله، داشتیم. مثلاً سیستم‌های ما، خودش به صورت خودکار خودش را چک می‌کند. مخصوصاً با توجه به اینکه آن اوایل که شروع کار ما بود و ما نمایندگانی در خارج از کشور نداشتیم، اگر سیستم دچار اشکال می‌شد، هزینه‌های ارسال و رفت و برگشت محصول یا اعزام کارشناس مطرح بود. الآن سیستم خودش خودکار خودش را چک می‌کند. همچنین سیستم، ماژولار طراحی شده است، به طوری که خود کاربر به راحتی می‌تواند یک قطعه را خیلی ساده عوض کند. یعنی واقعاً، نشسته‌ایم و آن مقداری که به عقلمان می‌رسیده است، روی محصول فکر کرده‌ایم که چه کار کنیم تا بهترین کارایی را داشته باشد. حتی به بحث‌های بسته بندی (Packaging) هم توجه کرده‌ایم. چون عقیده‌ی ما این است که وقتی دستگاه وارد آزمایشگاه می‌شود پیش از آنکه باز شود، باید مشتری را تحت تأثیر قرار دهد. به طوری که خریدار با نگاه کردن به بسته بندی، بداند کسانی که پشت این کار بوده‌اند، یک سری آدم‌های دقیق، خوش ذوق و فنی‌ای بوده‌اند. واقعاً سعی کرده‌ایم روی همه چیز دقت کنیم.

 

·        خیلی عالی! بحث بعدی را ما معمولاً کانال توزیع در نظر می‌گیریم. اینکه شما چگونه می‌خواهید یک ارزشی را به مشتری برسانید؟ و باید بدانیم که کانال توزیع صرفاً یک پیک موتوری یا یک شرکت ارسال کننده‌ی یک محصول نیست. یک کانال توزیع باید قابلیت اطلاع رسانی به مشتری را داشته باشد، قابلیت بررسی محصول شما را به مشتری بدهد، و مشتری این امکان را از طریق آن پیدا کند که محصول شما را با دیگر محصولات مشابه مقایسه کند، به او امکان انتخاب بدهد تا خریدش را انجام دهد، همچنین قابلیت دریافت و انتقال پول و همچنین انتقال خود محصول را داشته باشد و خدمات پس از فروش را نیز انجام دهد. الآن در بعضی از مدل‌های کسب و کار، شرکت‌ها می‌آیند و از کانال‌های توزیع موجود استفاده می‌کنند. مثلاً می‌گویند: ما از شرکت پست یا از فلان شرکت بازرگانی استفاده می‌کنیم. اما یک شرکتی مثل دیجی‌کالا، می‌آید و می‌گوید: پیکی که می‌خواهد برود باید پیک من باشد و مثلاً باید بداند رفتارش، سؤال و پاسخش، پولی که می‌دهد، دستگاه‌های کارتخوان، همه و همه باید لجستیک و کانال من باشد. لطفاً شما توضیح دهید که کانال توزیع چه داخلی و چه خارجی را چطور طراحی کردید و اساساً نگاهتان به کانال توزیعتان چه بوده و چه کرده‌اید؟

 

o       این مطلبی که می‌فرمایید، شاید برای شرکت‌هایی که تولید انبوه دارند، خیلی مصداق داشته باشد، اما برای شرکت‌هایی مثل ما که تولیدشان انبوه نیست، شاید خیلی مصداق پیدا نکند. ببینید! ما یک بخش لجستیک در شرکتمان داریم. البته حالا نه اینکه یک آدمی فقط مخصوص کار لجستیک داشته باشیم، ولی فکر کنید یک شخصی که حالا یک سری وظایفی دارد و این بخش لجستیک هم یک بخشی از آن‌هاست. کاری که ما کردیم این است که مشتری حتی المقدور، دچار گرفتاری گمرک، بحث‌های انتقال پول و مسایلی ازاین‌ قبیل نشود.

 

·        داخلی و خارجی را هم جدا کنید.

 

o       خارجی را اول برایتان می‌گویم. البته تا قبل از اینکه تحریم شویم، شرکت پست بین المللی DHL کالا را مستقیما از دفتر ما به دفتر مشتری می‌برد.

 

·        شما از کانال توزیع آن‌ها استفاده می‌کردید؟

 

o       بله، ما از کانال آن‌ها استفاده می‌کردیم؛ با اینکه ممکن بود یک کمی گران‌تر دربیاید. حتی ما یک تخفیفی هم به مشتری می‌دادیم. چون این طور بود که کالا را می‌بردند و در محل دفتر مشتری تحویل می‌دادند. یکی از دلایلی که ما سراغ تولید سیستم‌های صنعتی نرفتیم همین بود که مدل‌های رومیزی با بسته‌بندی‌های بسیار زیبا، قابلیت انتقال راحت‌تری داشتند. ما برای توزیع کالا به همه چیز فکر کردیم، مثلاً در بحث‌ انتقال پول، برای اینکه مشتری دچار دردسر و گرفتاری نشود، ما یکی دو تا حساب خارج از کشور باز کرده‌ایم؛ می‌گوییم: آقا! اگر با ایران مشکل داری، شما پول را به آن حساب واریز کن. همه‌ی چیزهایی که فکر می‌کردیم و فکر می‌کنیم که به نوعی ممکن است کاری کند که مشتری بگوید: «آقا! از خیر این کار بگذر، به دردسرش نمی‌ارزد.» را از جلوی پای خارجی‌ها برداشته‌ایم. داخل که خب داستانش فرق می‌کند. یک واقعیت‌هایی وجود دارد، آن هم این است که خارج از کشور، وقتی شما یک برچسب «شکستنی» روی دستگاه می‌زنید، او می‌داند که نباید این را پرت کند. در صورتی که اینجا، اصلا به این موارد توجه نمی کنند. به همین دلیل، ما ممکن است یک دستگاهی که ابعادش به اندازه‌ی یک یا دو تا از این مبل‌هایی که ما الان روی آن‌ها نشسته‌ایم، باشد را حتی اگر شده، بخش عمده‌ای از هزینه‌اش را خودمان بدهیم و یک کامیون بگیریم تا جلوی در شرکت بار بزند و داخل دانشگاه به استاد مربوطه تحویل دهد، این کار را می‌کنیم. چون سابقه داشته‌ است که ما این‌ها را با یک شرکت پست داخلی فرستادیم، بعد که رسیده است، آن‌جا به دستگاه آسیب زدند یا مثلاً با هواپیما فرستادیم که با بی‌توجهی در حین حمل بخشهایی از دستگاه شکسته است. در ایران با توجه به عدم آموزش صحیح به افراد و گاها عدم مسدولیت پذیری باید بیشتر احتیاط کرد.

 

·        به نوعی مجبور شدید کانال توزیع خودتان را ایجاد کنید.

 

o       بله، البته ممکن است خیلی مختصر باشد، ولی تعریف شده است. مثلاً فرض بفرمایید ما به جای اینکه دستگاه را داخل یک کارتونی که 50 هزار تومان قیمتش است بگذاریم، حدوداً یک میلیون و چهارصد هزار تومان هزینه یک بسته بندی استاندارد داده‌ایم که دستگاه در آن گذاشته می‌شود. زیرا به این نتیجه رسیدیم که اگر این هزینه را متقبل شویم، در مجموع به نفع ماست.

 

·        و اگر شرکت بزرگ‌تر شود، محصولات بیشتر شود، فروش بیشتر شود، باید یک فکر جدی‌تری برای کانال توزیع خودتان کنید.

 

o       بله، به همین دلیل، الآن برای صادرات به اروپا و آمریکا، برای این که دستگاه به صورت مجزا ارسال شود، کارهایش دارد انجام می‌شود، برای اینکه هزینه پایین بیاید و بررسی می‌کنیم که این‌ها به چه صورت، در چه حالت‌هایی، به چه شکلی، و چطوری باید ارسال شود؟ آیا بهتر است که هوایی برود؟ این را داریم به موازات کارهای دیگر انجام می‌دهیم. مثلاً شما فکر کنید که یک تلویزیون LCD بسیار زیبایی را با امکانات بسیارخوبی، می‌سازید ولی در آن فرآیندی که از شرکت باید تا خانه حمل شود، آن را لای روزنامه و ضربه گیر بپیچید و بگویید: بیا بردار و ببر یا برایش خودتان ارسال کنید. خوب معلوم است وقتی که این به آنجا می‌رسد به احتمال زیاد آسیب دیده است یا شیشه‌اش شکسته است و یا پایه‌اش در رفته است. و فقط هم بحث بسته‌بندی نیست. حالا یک بحث این است که خب شما می‌خواهید چطور منتقل کنید؟ چه کسی ببرد؟ بعضی از شرکت‌های فروشنده کالا در فرایند تحویل به مشتری ریزتر می‌شوند و مثلاً می‌گویند: آقا! این را که تحویل می‌دهید، بداخلاقی نکنید. فاکتور را به مشتری می‌دهید، بی‌حوصلگی نکنید، رفتار موادبانه باشد و ... حالا از آن لحظه‌ای که با یک ایمیل و یا تلفن یک درخواست می‌آید، باید بنشینید و فرآیندی طراحی کنید که چه کاری باید بکنید تا اینکه مشتری احساس خوبی از ارتباط با شرکت شما داشته باشد.

 

·        عملکرد کانال توزیع هم دقیقاً همین است.

 

o       بله، مثلاً پس از خرید محصول، می‌بینی خبری از او نیست. مثلاً 6 ماه یک دفعه، یک احوالی ازش بپرس، که چطوری؟ دستگاه دارد خوب کار می‌کند؟ نمی‌کند؟ مشکلی داری؟ نداری؟

 

·        سؤال بعدی من هم عملاً در همین بحث بود که جدای از کانال توزیع، که ما محصولمان را چطور به مشتری برسانیم و مشتری خریدش را از طریق آن کانال انجام دهد؛ می‌خواهیم راجع به ارتباط با مشتری صحبت کنیم. اینکه ما بعد از فروش محصول (مخصوصاً در این موارد که شما B2B هستید و محصول را به یک شرکت یا دانشگاه می‌دهید.) بعداً مشتری را چطور به سیستم خودمان برگردانیم؟ حالا سؤال این است که شما چه استراتژی‌هایی دارید و چه روش‌هایی را برای حفظ این ارتباط با مشتری به کار می‌گیرید؟

 

o       کاری که الان ما عمدتاً داریم می‌کنیم، فروش‌ به نمایندگی‌های خودمان است و نمایندگی‌های ما در کشور‌های خودشان با مشتری‌هایی که دارند، در ارتباطند. یک چیزی که من می‌خواستم برای آن وقت بگذارم و روی آن فکر کنم، این است که آیا ما باید در نحوه‌ی ارتباط نمایندگی‌ها با مشتریانشان ورود پیدا کنیم یا نه؟ آیا باید دستورالعمل‌هایی را برای آن‌ها تدوین کنیم یا نه؟ من یک فهرستی دارم که شاید 40-30 تا سؤال است که باید به آن‌ها پاسخ داده شود. حتی استراتژی قیمت گذاری، که آیا وقتی شما دارید به پاکستان قیمت می‌دهید، با وقتی که دارید به فرانسه قیمت می‌دهید، این دو باید یکی باشد یا نه؟ ما یک سری آدم‌های فنی بودیم در آزمایشگاه و دانشگاه، یک محصولی را ساختیم و خیلی خوشحال بودیم که آقا کار تمام شده است و فکر می‌کردیم 90% کار انجام شده است. حالا که 20 سال گذشته، تازه ما فهمیدیم که نه! آن 30% کار بوده و 70% کار، تخصص‌هایی است در بخش‌های دیگر و ما خودمان با سعی و خطا و تجربه دریافتیم که این‌ پارامترها هم بسیار مهم است. در بحث‌های دیجیتال مارکتینگ، برای مثال فرض کنید بگویند آقا! از فردا هر کسی می‌تواند هر گوشه‌ی تهران بیاید و بساط پهن کند. خوب آن کسی که سر یک چهار راه شلوغ بیاید و زودتر از همه بساطش را پهن کند، حتی اگر جنسش هم نسبت به کسی که ته یک کوچه‌ی بن بست است ضعیف‌تر باشد، این فروشش بیشتر خواهد بود. بنابراین آن چیزی که الآن در دنیا می‌بینیم، این است که بحث‌های دیجیتال مارکتینگ و اینکه شما بخوبی دیده بشوید، خیلی اهمیت دارد.

 

·        شما با مشتری‌های فعلی‌ خود چگونه ارتباطاتی دارید؟ این‌هایی که الآن از شما می‌خرند، بعد از اینکه از شما خریدند، آیا شما در شرکت آدمی دارید که مخصوص پیگیری این کارها باشد، مثلاً تماس بگیرد؟

 

o       کار ما تا الآن این‌طوری بوده که عمده‌ی فروش، از طریق نماینده‌ها بوده است.

 

·        در ایران یا خارج از کشور؟

 

o       در خارج از کشور را دارم می‌گویم. در ایران که حالا خودمان در ارتباط هستیم، یک کانالی داریم، مخصوص کسانی که از ما دستگاه خریدند.

 

·        منظورتان کانال تلگرام است؟

 

o       بله، یک کانال تلگرامی هست که کارهای آموزشی و اطلاع رسانی را انجام می‌دهد تا به قول معروف، آن نخ ارتباطی را حفظ کنیم.

 

·        ایمیل؟ خبرنامه؟

 

o       ایمیل داریم. منتها ما یک کمی، محدودیت نیرو داریم. این خیلی مهم است. ما الآن در قرارداد‌های جدیدی که در ارتباط با شرکت جدید داریم می‌نویسیم، در حال بررسی این هستیم که آیا از نماینده‌هایمان بخواهیم که اطلاعات کاربر نهایی (End-User) را به ما بدهند یا نه؟ آیا در ارتباط با بحث فروش، موظف کنیم این‌ها را که شما این قیمت باید بفروشید؟ یا اینکه نه! یک قیمتی به آن‌ها بدهیم و خودشان ببینند آنجایی که هستند، تا چه قیمتی می‌توانند بفروشند؟

 

·        این از بحث ارتباط با مشتری و کانال توزیع! چون بقیه مباحث می‌ماند، من پیشنهاد می‌کنم که از این بحث بگذریم. بحث پنجم، بحث مدل یا جریان درآمد (Revenue Stream) است. آن چیزی که من تا الآن متوجه شدم، این است شما دستگاه را می‌فروشید و به صورت مستقیم یک محصولی فروخته می‌شود (Direct Sale) و پول آن به شرکت شما می‌آید. اما مدل درآمد می‌تواند خیلی متنوع و البته پیچیده باشد. مثل دستگاه‌های قهوه ساز که خیلی ارزان قیمت است، ولی آن قرص قهوه‌اش مخصوص خودش است. یا مثل دستگاه پرینتر HP که خودش ارزان است، باز آن کارتریج جوهرش مخصوص خودش است و یا سیستم‌هایی که روی لوازم و قطعات کار می‌کنند و یا سیستم‌هایی که روی تبلیغات کار می‌کنند. حداقل بیست و پنج مدل درآمدی می‌شود برای شرکت‌ها تصور کرد که البته هر کدامش لزوماً به هر شرکتی نمی‌خورد. ولی سؤال اصلی این است؛ آیا شما فکر می‌کنید فقط باید دستگاه بفروشید؟ یا می‌توانید جریان‌های درآمدی دیگری را در کنارش داشته باشید که شاید یک جاهایی خیلی قوی‌تر از فروش اصل دستگاه به شما بتواند کمک کند.

 

o       ببینید! این‌هایی که گفتید برای هرمحصولی قابل اطلاق نیست. ممکن است به کسی که ماشین ظرفشویی می فروشد، بگوییم شما با فروش قرص شستشوی ماشین هم سود ببر. اما کسی که یخچال می‌فروشد به او چه می‌خواهید بگویید؟ او باید یک یخچال خوب بفروشد که بی دردسر کار کند و دائم خراب نشود.

 

·        مثلاً در کار شما، فروش موادی که معمولاً برای لایه‌نشانی استفاده می‌شود، چطور؟

 

o       تولید این مواد، یک کار فوق‌العاده تخصصی است و اصلاً کسب و کار من نیست که در آن ورود پیدا کنم. اما من می‌توانم با شرکت‌هایی که این‌ها را تولید می‌کنند، در یک مدل همکاری بگویم که خب! با توجه به اینکه از من دستگاه می‌خرند تو هم بیا تا من در سایت خودم محصول شما را بگذارم و تو مثلاً قیمت پایین‌تر به من بده که من یک حاشیه سود 5%، 10% هم روی این داشته باشم. این مدل جزو کارها و برنامه‌های ما است.

 

·        درست است که یک بخشی از کار، همین فروش کامل یک دستگاه است، اما یک بخشی از آن می‌تواند فروش قطعات باشد. مثلاً در آن نقطه‌ی ابتدایی شرکتتان که شما قطعات را تولید می‌کردید؛ شاید یک راه این بود که شما می‌رفتید و همین قطعات را برای شرکت‌های بزرگ یا کسانی که مثلاً دارند دستگاه‌های شرکت‌های دیگر را استفاده می‌کنند، تأمین کنید. البته نمی‌گویم می‌شود یا نمی‌شود، ولی بالاخره یک راه است، یک نگاه است که می‌شود به آن توجه کرد. ولی سؤال این است که شما الآن فکر می‌کنید که به جز فروش مستقیم و یا همین مثال مواد مصرفی دستگاه‌ها، چه مدل‌های درآمدی دیگری می‌تواند به شما کمک کند؟ خدمات دادن چطور؟ چون به ساخت کامل این دستگاه‌ها مسلط هستید.

 

o       مثلاً برای فروش داخلی، یک بخشی از فروش ما، ماده هدف (Target) است. به این خاطر که ما الآن در ایران شرکتی نداریم که سازنده‌ی ماده هدف باشد. اگر کسی هم بخواهد یک تعداد ماده هدف از آلمان بخرد، بحث‌های انتقال پول، سفارش، پست، حمل و هزار دردسر دارد. ولی ما با توجه به اینکه می‌دانیم مثلاً 40 دانشگاه این را نیاز دارند، این‌ها را یک جا خریداری می‌کنیم و می‌فروشیم که البته نگاه ما به این امر، درآمدزایی نبوده است و بیشتر هدف ما کار راه انداختن بوده است، می‌دانید قضیه چطور است؟ فکر کنید مشتری دستگاه ما را خریده است. دستگاه مثل یک مسلسل است و ماده هدف مثل فشنگ است. بعد به شما می‌گوید: «آقا! من فشنگ ندارم.» و شما هم در پاسخ بگویی: «به من مربوط نیست.»، این باعث می‌شود که طرف احساس خوبی نداشته باشد. آن کاری که ما از ابتدا شروع کردیم، اصلاً بحث درآمدزایی درباره‌اش مطرح نبود و حتی الآن هم نیست.

 

·        چرا نیست؟ چرا نمی‌تواند باشد؟

 

o       به خاطر اینکه در داخل کشور، این خیلی بازار بزرگی نیست. مثلاً اگر در دنیا بخواهید بفروشید، بله! بازار بزرگی است. ولی در داخل کشور، نه! ببینید 80 میلیون نفر، می‌تواند جمعیت خیلی بزرگی باشد و هم می‌تواند جمعیت خیلی کوچکی باشد. وقتی شما دارید ماست تولید می‌کنید، 80 میلیون نفر، خیلی جمعیت بزرگی است. ولی وقتی دارید دستگاه‌های مثلاً MRI تولید می‌کنید، 80 میلیون نفر، بازار خیلی کوچکی است. برای اینکه مگر چقدر به این تجهیزات نیاز دارند؟ این است که بسته به اینکه شما چه چیزی دارید تولید می‌کنید، متفاوت است. ما این کار را بیشتر برای کار راه انداختن انجام دادیم.

 

·        به جز بحثی که تا الآن مطرح شد، روی بحث فروش دانش فنی و پتنت (Patent) هم، کاری انجام داده‌اید؟ یا فکر می‌کنید که این قابلیت وجود داشته باشد؟ چون وقتی شرکت‌ها به یک بلوغی می‌رسند و خیلی از فناوری‌ها را تولید می‌کنند، یک بخشی از درآمدشان، همان فروش و اجازه استفاده از پتنت‌ها و فروش دانش فنی به شرکت‌های دیگر است. بالاخره شما به هر نحوی به این دانش و فناوری دست پیدا کرده‌اید، به این فناوری رسیده‌اید و می‌توانید سرریز این فناوری را در حوزه‌های دیگر توسعه دهید. آیا به این هم به عنوان یک مدل درآمدی نگاه کرده‌اید؟

 

o       نه، نگاه نکردیم. در ایران که فکر می‌کنم بی‌معنی است. مثلاً فرض کن، شما بیایید اینجا و مدت‌ها روی مبحثی کار کنید، اگر یک نفر به عنوان کارمند یا کار آموز بیاید 6 ماه اینجا کار کند و اطلاعات شما را بردارد، سرقت کند و برود؛ تا شما بیایی و بروی شکایت کنی، 5-4 سال طول می‌کشد و باید از کار و زندگی بیافتی، تا شاید به نتیجه برسید. که ما یک چنین موردی داشتیم که خوشبختانه با حمایت ستاد نانو، جلوی فعالیت سارق گرفته شد ( نه از طریق قوه قضاییه). یعنی یک کسی 2 سال اینجا آمد و بعد یک سری نرم‌افزارها، نقشه‌های مکانیک و نقشه‌های الکترونیک را سرقت کرد و یک دستگاهی را مشابه دستگاه ما ساخت و برای اینکه بتواند بیاید داخل نمایشگاه نانو، رفت به ستاد نانو ارائه کرد. خوشبختانه ستاد نانو و معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری  نگذاشت ادامه دهد و به جای اینکه ما راه بیفتیم و کار و زندگی خود را بگذاریم و برویم در قوه قضاییه، دنبال شکایت، خوشبختانه خودشان جلوی فعالیت این سارق علمی را گرفتند و گفتند حالا تو اگر شکایت داری، برو شکایت کن. خوب یک کسی که سرقت کرده و دزدی کرده است، برود از چه کسی شکایت کند؟ خارج از کشور چون می‌داند که مجازات‌‌های بسیار سنگین دارند، این کار را نمی‌کنند ولی اینجا متاسفانه مجازاتی برایشان در نظر گرفته نمی‌شود. به نظرم، در حوزه‌ی کاری ما، بازار داخل کشور، آرام آرام دارد به اشباع می‌رسد. البته که حتماً این امر می‌تواند خوب باشد. زیرا به ما می‌گوید که آقا! این مرز‌ها را بشکنید، از این برکه‌ی کوچکی که هستید بیرون بروید و به دریا وصل شوید. الآن یکی از اشکالاتی که بسیاری از شرکت‌های ایرانی دارند، این است که مثل آدم‌هایی هستند که مریض هستند، اما خودشان هم نمی‌دانند که چه بیماری دارند و فقط می‌دانند که حالشان خوب نیست. بسیاری از شرکت‌های ما که حالشان خوب نیست و خودشان هم نمی‌دانند که چرا حالشان خوب نیست، به خاطر این است که اصرار دارند که به فرمول‌های گذشته و شرایط گذشته بچسبند و بر اساس همان‌ها پیش بروند. شما باید بتوانید متناسب با شرایط جدید تصمیم بگیرید و کار کنید.

 

·        آیا شما الآن فناوری‌ای را پتنت کرده‌اید؟

 

o       نه!

 

·        دنبالش ‌بوده‌اید؟

 

o       نه، نبوده‌ایم.

 

·        چرا نبوده‌اید؟

 

o       نمی‌دانم چرا. شاید اینقدر کار و گرفتاری و کارهای معوقه داریم که نرسیده ایم به این بخش بپردازیم. شاید هم به خاطر اینکه در بخش‌های مختلف شرکت خودمان آدم حرفه‌ای کم داریم. اگر شما بتوانید یک آدم حرفه‌ای را استخدام کنید و کاری را به او بسپارید و خیالتان راحت باشد که این کار دارد خوب پیش می‌رود  نیاز به پیگیری و دخالت شما ندارد، آن وقت شما می‌توانی به کارهای دیگر بپردازید. اما در غیر این صورت، دائماً باید خودت دخالت کنی که این باعث می‌شود، چون شما توان محدودی دارید، از یک سری از کارهای مهم‌تر باز بمانید. این به خاطر ضعف دانشگاه‌های ما در تربیت نیرو‌های متخصص، و ضعف فرهنگی‌ای است که بچه‌های ما از خانواده و دبستان و دبیرستان داشته‌اند. به همین خاطر ما کم‌تر کسی را داریم که بیاید و کاری را به عهده بگیرد و خیلی حرفه‌ای و متعهدانه کار را پیش ببرد. عدم وجود این افراد متعهد و متخصص، باعث می‌شود که خیلی از انرژی‌های ما تحلیل برود. ما هم مستثنی نیستیم. البته متوسط بچه‌هایی که داریم، بچه‌های خیلی خوبی‌اند. یعنی من نمره‌ی قبولی به آن‌ها می‌دهم. ولی باز کاملاً راضی نیستم، یعنی من نمره‌ای که الآن می‌دهم، نمره 12 است. ولی احساس من این است که رقیب من در آلمان، نمره 18 به منابع انسانی شرکتش می‌دهد. همچنین آنجا یک سری شرکت هستند که تو می‌توانی کار خودت را برونسپاری (Outsource) کنی که خود آن شرکت کار را خوب انجام می‌دهد. اینجا متأسفانه، باز بحث این را داریم که خیلی از شرکت‌ها، شرکت‌هایی قوی نیستند. و در آخر شما به این نتیجه می‌رسید اگر خودتان کار را انجام بدهید، کار با کیفیت بهتری انجام می‌شود.

 

·        آیا شما الآن به پتنت کردن، فکر می‌کنید؟ اگر شرکتی خارجی به فناوری شما دست پیدا کند، چه کار می‌توانید بکنید؟

 

o       نه، ما الآن هیچ کاری نمی‌توانیم کنیم، برای اینکه پتنت‌اش نکرده‌ایم. ولی جزو آن 40-30 تایی که من نوشته‌ام، بحث پتنت هم بود.

 

·        حالا جدای از بحث پتنت و حفاظت کردن از دارایی‌های فکری شرکتتان، آیا نگاه درآمدی هم به آن دارید یا نه؟

 

o       نه، نگاه درآمدی نداریم. بیشتر نگاه حفاظتی بوده است.

 

·        به این خاطر می‌گویم که چون منابع انسانی در ایران ارزان‌تر است، تولید دانش و فناوری خیلی ارزان‌تر تمام می‌شود.

 

o       ببینید! اگر تبدیل به یک برند بشویم، یک بخشی از این نگرانی‌هایمان برطرف می‌شود. من یک مثال برای شما بزنم؛ فرض کنید شما الآن بتوانید یک گوشی مثل اپل و با همان کیفیت و کارایی‌، تولید کنید با این تفاوت که فقط برندش اپل نیست. آیا به نظر شما، می‌توانید این را بفروشید؟ نمی‌توانید بفروشید! درست است؟ یکی از خوبی‌هایی که در بحث‌ برند و برندینگ وجود دارد، این است که تو وقتی برند شدی، دیگر اگر یک کسی هم آمد و از تو دزدی فناوری کرد و یک چیزی را برداشت، رفت و ساخت، دیگر نمی‌تواند به راحتی و مثل تو که برند شده‌ای بفروشد؛ چون مشتری به او و محصولش اعتماد نمی‌کند.

 

·        درست است. اما باید به این هم توجه کرد که خیلی از شرکت‌های مشتاقی که این دانش را ندارند، وقتی شما برند هستید، می‌توانید این حق استفاده (License) را در اختیارشان قرار بدهید و بگویید که بیا و از فناوری من استفاده کن، بساز و بفروش. این یک مدل درآمدی متفاوتی است که شما به جای اینکه صرفاً بخواهید یک محصولی را خودتان تولید کنید و بفروشید، فناوری را می‌فروشید.

 

o       ما الآن در بحثمان مدام داریم از بازار ایران به بازار خارج می‌رویم و برمی‌گردیم. این صحبتی که ما از برند می‌کنیم و می‌گوییم آقا! ما برند هستیم. در اصل داریم درباره‌ی بازار ایران صحبت می‌کنیم. خارج از کشور، ما تازه برند جدیدمان دارد در سایه‌ی این برندی که داشتیم، شروع به رشد می‌کند که البته این زمان می‌برد. من گفتم: ما شاید در چند سال آینده که دوباره با هم بنشینیم، خلوت کنیم، و بنویسیم که چه کار باید بکنیم و بگوییم حالا که برند شده‌ایم و می‌توانیم بگوییم جا افتاده است و در نمایشگاه‌های خارجی هر سال، 3-2 بار داریم دیده می‌شویم و اینقدر بازدید کننده‌ی سایت داریم، اینقدر فروخته‌ایم و اینقدر نمایندگی داریم؛ حالا که می‌توانیم، حالا که این امکان را داریم، خوب چه کار کنیم که بتوانیم از طریق فروش فناوری هم کسب درآمد داشته باشیم.

 

·        خوب از همین بحث پتنت، وارد بحث بعدی که بحث ششم و بحث منابع کلیدی (Key Resources) است، می‌شوم. همان طور که می‌دانید، یک بخشی از بوم مربوط به دارایی‌های کلیدی و منابع اصلی‌ای شرکت است. الآن فکر می‌کنید که شرکت شما چه منابع اصلی‌ای دارد؟ به برند و بحث منابع انسانی اشاره کردید. شما خودتان فکر می‌کنید شرکتتان چه دارایی‌هایی دارد که ارزش شرکت شما بر اساس آن‌هاست؟

 

o       یکی از چیزهایی که داریم، دانش فنی است که در ارتباط با تولید انواع محصولات خود داریم. دوم، نیروی انسانی حرفه‌ای و آموزش دیده‌ای است که در ارتباط با کارمان داریم. یکی دیگر از منابع کلیدی ما برندمان هست. سرمایه را هم که برای تهیه زیر ساخت‌ها و خرید مواد اولیه و .... نیاز خواهیم داشت. این‌ها پیش شرط‌هایی هستند که اگر تامین بشوند، نتیجه‌اش محصولی می‌شود که یک اروپایی بیاید، مرتب هم زنگ بزند و اصرار داشته باشد که دستگاه من را زودتر تحویل بدهید. این‌ها مواردی است که احساس می‌کنیم اهمیت بیشتری دارند.

 

·        در شرکت، چه تعدادی نیرو دارید؟

 

o       ما الآن حدود 11-10 نفر هستیم.

 

·        بحث بعدی؛ فعالیت‌های اصلی و کلیدی (Key Activities) شماست. الآن وقت شرکت و کارمند‌ها، معمولاً به چه می‌گذرد؟ بیشتر تحقیق و توسعه (R&D) است؟ تولید است؟ تلفن جواب دادن است؟ خدمات پس از فروش است؟ طراحی است؟ فعالیت‌های اصلی که در شرکت انجام می‌دهید، دقیقاً چیست؟

 

o       ببینید! ما مثل یک ماشینی هستیم که باید حرکت کند و در حال حرکت تعمیر هم بشود. خوب، ما نمی‌توانیم بگوییم بخش تولید متوقف بشود تا تحقیق و توسعه کارهایش را انجام دهد. این است که تولید، به عنوان اصلی‌ترین بخش شرکت که باید منابع مالی را در شرکت تزریق کند، دارد کار خودش را انجام می‌دهد. همچنین تحقیق و توسعه هم در شرکت، بسیار اهمیت دارد. مثلاً ما الآن نزدیک به دو سال است برای اینکه یک قطعه‌ای از یک محصولی، به بلوغ برسد، داریم هزینه تحقیق و توسعه برای آن پرداخت می‌کنیم. توجه می‌کنید؟ همه‌ی این‌ها با هم است. به نظرم اگر شرکت‌هایی که با فناوری‌های بالا مرتبط هستند، بحث تحقیق و توسعه را کنار بگذارند، قطعاً در مدت کوتاهی ورشکست خواهد شد.

 

·        الآن چند نفر در شرکتتان کار تحقیق و توسعه می‌کنند؟

 

o       در شرکت ما حدود 2 تا 3 نفر در بخش تحقیق و توسعه کار می‌کنند. البته باید بدانید که در شرکت‌هایی که کوچک هستند، شما نمی‌توانید بگویید که یک نفر فقط مختص کارهای تحقیق و توسعه است.

 

·        بالاخره یکی درگیر کار تحقیق و توسعه است دیگر!

 

o       بله، کسی که دارد کار تحقیق و توسعه می‌کند، ممکن است هفته‌ای یک بار هم او را به بازار الکترونیک بفرستیم تا خرید‌های الکترونیک را هم انجام بدهد. همچنین ممکن است اگر در بخش تولید، یک سفارش فوری بیاید، کارش تغییر پیدا کند و بیاید در بخش تولید، کمک بدهد. طبیعت شرکت‌های کوچک همین است. ولی یکی از آن جاهایی که ما اصلاً در آن خسّت به خرج نمی‌دهیم، بخش تحقیق و توسعه است.

 

·        خب این هم از بحث فعالیت‌ها. یک بحثی که تقریباً قبل‌تر به آن یک اشاره‌ی مختصری شد، بحث همکاران کلیدی (Key Partner)‌ شما بود. شما الآن برای تولید محصولتان، چه همکارانی دارید که به تولید محصول شما و یا عرضه آن کمک می‌کنند. این بخش می‌تواند در مورد تولید شما صادق باشد که مثلاً تولید محصول شما به همکاری با شرکت‌هایی و یا مجموعه‌هایی خارج از مجموعه‌ی خودتان، وابسته باشد. آیا شما چنین همکاری دارید؟

 

o       بله، هم داخلی و هم خارجی داریم که هر کدام مزایا و معایبی دارند. با وجود اینکه ما توانش را داریم، سعی‌کرده‌ایم که با شرکت‌های خوب ایرانی که در حوزه‌های مورد نظر ما تولید می‌کنند، همکاری کنیم و خودمان در آن امور ورود پیدا نمی‌کنیم. به چند دلیل: یک، از نظر اخلاقی، نمی‌خواهیم کسب و کار آن‌ها را به هم بریزیم. ما محصول خودمان را تولید می‌کنیم. در مورد شرکت‌های همکار اگر بدانیم محصولش خوب است، قیمتش منصفانه است، خدمات پس از فروشش خوب است و به وقت سفارش‌ها را می‌رساند، دیگر لزومی ندارد ما بیاییم و برویم به آن کار ورود پیدا کنیم و بخواهیم خودمان تولید کنیم. اگر یکی از این 4-3 ویژگی را نداشته باشد، من به این فکر میافتم که یا برویم از جای دیگر خدمات بگیریم یا خودمان به فکر تولید آن محصول باشیم. در مورد شرکت‌های خارجی تامین کننده باید بگویم که کار راحت‌تر است. اولا استاندارد‌هایشان نسبت به شرکت‌های داخلی بالاتر است. محصول را هم به وقت به شما می‌رساند، قیمت‌هایشان معمولا ثابت است ولی مشکلات دیگری را دارد. مسائل بالا و پایین شدن ارز را دارد، بحث‌های تحریم را دارد. اما با این حال، سیستم‌های با فناوری سطح بالا (High Tech)، سیستم‌هایی هستند که شما مجبور هستید از تعداد زیادی قطعه و خدمات شرکت‌های مختلف استفاده بکنید.

 

·        چند شرکت هستند که شما این‌طور دارید با آن‌ها به عنوان همکار کلیدی کار می‌کنید؟

 

o       شاید بتوانیم بگوییم که با 10 شرکت داریم کار می‌کنیم.

 

·        آیا شما به عنوان یک مشتری می‌روید صرفاً از آن‌ها خرید می‌کنید؟ یا اینکه نه! یک سری شرکت‌هایی هستند که شما از آن‌ها خرید می‌کنید و آن‌ها می‌دانند که ارتباط همکاری (Partnership) بین شما وجود دارد؟

 

o       هر دو هستند. یعنی هم حالتی است که فقط از آنها خرید می‌کنیم که این‌ها معمولاً شرکت‌های خیلی بزرگتر از ما هستند. اما به شرکت‌هایی که کوچک‌تر از ما هستند، و برندشان معروف نیست، در مواقعی پیشنهاد می‌کنیم محصولشان را با برند ما تولید کنند تا در بازارهای خارجی بتوانیم توسط نمایندگانمان برایشان بازاریابی کنیم و بفروشیم.

 

·        و اما بحث آخر، بحث هزینه‌‌ها (Cost Structure) است که یک بحث‌هایی از آن تقریباً مطرح شد، ولی دوباره می‌خواهیم صحبت کنیم. هزینه‌های اصلی شما برای شرکت و مدل کسب و کاری که دارید، کجاست؟ شما چه جاهایی دارید پول خرج می‌کنید؟ برای برند شدن؟ منابع انسانی؟ بحث تولید و قطعات و مواد اولیه؟ کلاً ساختار هزینه‌هایی که دارید چگونه است؟ و چه هزینه‌های اصلی را در شرکت می‌بینید؟

 

o       خب! یک سری مواردی است که هزینه‌های جاری شرکت است. که از جمله‌ی آن‌ها می‌توان به حقوق کارمندان، خرید مواد اولیه و تجهیزات، هزینه‌های برون سپاری، شرکت در نمایشگاه‌های خارجی، و هزینه‌های تحقیق و توسعه اشاره کرد.

 

·        الآن تولیدتان در همین واحدها انجام می‌شود، در همین جا؟

 

o       مونتاژ ما اینجا است، ولی کارهای برونسپاری (Outsourcing) مثل تراشکاری، فرزکاری، جوشکاری، خمکاری، برشکاری، سوپر دریل، نقاشی و مواردی از این دست را به کارگاه‌های بیرون سفارش می‌دهیم تا آن‌ها انجام دهند.

 

·        عملاً سوله‌ای برای تولید به این شکل که هزینه زیادی را برعهده داشته باشید دارید؟

 

o       اتفاقاً یکی از آن سؤالات اولی که پرسیدید که: شما چرا رفتید سراغ سیستم‌های کوچک رومیزی آزمایشگاهی، پاسخ آن این است که خب، من وقتی که قرار باشد یک سیستم صنعتی تولید کنم، سوله می‌خواهم، برق سه فاز می‌خواهم، جرثقیل می‌خواهم، باید بروم خارج شهر، مسئله رفت و آمد کارمندان شرکت به خارج شهر و مواردی از این دست وجود دارد که باید برایش چاره اندیشی کرد. ممکن است که یک دستگاه صنعتی، خیلی بیشتر از یک دستگاه آزمایشگاهی سود داشته باشد، ولی من اگر بتوانم همان دستگاه کوچک را به تعداد زیاد تولید کنم و بفروشم، این می‌تواند بیشتر از یک دستگاه صنعتی سود داشته باشد. می‌توانم بیایم این را در تولید انبوه (Mass Production) ببرم. تحقیق و توسعه ما هزینه بر است، بحث‌های حقوق هم همین طور است. همچنین وقتی شما در ایران دارید کار می‌کنید، باید همیشه طوری برنامه‌ریزی کنید که اگر بحرانی برای اقتصاد کشور پیش آمد، بتوانید حداقل یک سال را بدون آسیب جدی پشت سر بگذارید. مثل بدن انسان که وقتی مواد غذایی به اندازه‌ی کافی و بیش از میزان مورد نیازش به آن می‌رسد، این‌ها را به صورت چربی ذخیره می‌کند که تا در زمانی که منابع غذایی در دسترس ندارد و یا با قحط سالی مواجه شد با استفاده از اندوخته قبلی به حیات خودش ادامه بدهد. به عنوان مثال ما در ارتباط با بخش تولید شرکت، این استراتژی را داریم که حداقل به اندازه 6 ماه تجهیزات و مواد اولیه در انبارها داشته باشیم. تا اگر تحریمی اعمال شد، یا فلان اتفاق در زمینه ارز افتاد، 6 ماه فرصت برای چاره اندیشی داشته باشیم و خط تولید متوقف نشود. در ارتباط با حقوق کارمندان هم همین طور است و این حساسیت بیشتر هست، حقوق حق کارمند است و ضعف مدیریت من نباید باعث از بین رفتن حق شخص دیگری شود. البته بیش از حد محافظه‌کارانه جلو رفتن و ریسک نکردن کمی باعث کند شدن کارها می‌شود، ولی از نظر من که شخصیتی محتاط دارم روش مدیریتی صحیح است.

 

·        چند سؤال دیگر مانده که بپرسم و فکر می‌کنم که بحثمان تمام شود. یکی اینکه روش اصلی یادگیری شما از مشتریانتان چیست؟ شما چطور نیاز‌هایشان را پیدا می‌کنید؟ چطور می‌فهمید که چه چیز را دوست دارند؟ چه می‌خواهند؟ دنبال چه می‌گردند؟ آیا برای این کار، روشی دارید؟ کاری دارید؟ اصولی دارید؟ در این کار، مدلی را پیگیری می‌کنید؟

 

o       ما ارتباط نزدیکی با مشتریان‌مان داریم. با توجه به اینکه تقریباً همه‌ی مشتری‌های ما، اساتید دانشگاه هستند، این‌ها خیلی از وقت‌ها در ارتباط با پروژه‌هایشان با ما مشورت می‌کنند. می‌گویند می‌خواهیم فلان پروژه را با این مشخصات انجام دهیم اگر درخواستشان جزو محصولات موجود شرکت باشد که کار راحتتر است در غیر اینصورت بررسی‌های مفصلی انجام می‌شود و اگر نتیجه آن این باشد که انجام آن در توان شرکت هست بعد از توافق با مشتری کار را شروع می‌کنیم و بعد از تولید محصول جدید این دستگاه هم به سبد محصولات شرکت اضافه می‌شود. یکی از کارهایی که دائما انجام می‌دهیم، بررسی ویژگی‌های دستگاه‌های شرکت‌های رقیب در خارج از کشور هست تا از آنها عقب نیافتیم. الآن بعضی از ویژگی‌هایی که ما داریم، دستگاه‌های آن‌ها ندارد.

 

·        مثلاً شاید خیلی از مردم از یک مایکروفری که 30 گزینه دارد فقط 3 تا را استفاده می‌کنند. الآن شما چطور این مسئله را می‌فهمید؟

 

o       ما این را جزو گزینه‌ها‌ی مشتری می‌گذاریم که انتخاب کند یا نکند. وقتی که مشتری انتخاب کند، خب، یعنی قاعدتاً به دردش خواهد خورد دیگر! یک حوزه‌هایی هم هستند که پرداختن به آن‌ها برای کار تحقیق و توسعه وقت زیادی از ما خواهد گرفت. ما این‌ها را کمی کنار گذاشته‌ایم. مثلاً‌ فرض کنید خیلی از مشتری‌ها مولد گرمایی (Heater) با 1000 درجه‌ی سانتی‌گراد می‌خواهند، که این در نگاه اول ممکن است چیز پیچیده‌ای نباشد؛ ولی وقتی که قرار است در یک دستگاه کوچکی، یک مولد 1000 درجه‌ای، 4 ساعت کار کند، این ممکن است به بخش‌های دیگرسیستم، آسیب برساند. ما الآن می‌آییم و می‌گوییم: ببین! یک مولد که ما می‌توانیم به تو بدهیم و مطمئن هستیم که مشکلی برای شما پیش نمی‌آید، 500 درجه است، چیزی که چند سالی هست در خط تولید ما تولید می‌شود و امتحان خود را پس داده است، البته به عنوان موضوعی در بخش تحقیق و توسعه تعریف پروژه انجام می‌شود که باید طی حداکثر یک سال حداکثر دمای مولد گرمایی دستگاه تا 1000 درجه افزایش یابد. خیلی وقت‌ها در مناقصه‌های بین‌المللی، برای ما یک لیست بلند بالایی ارسال می‌شود. که من یک دستگاهی با این ویژگی‌ها می‌خواهم. حالا فرض کنید که یا ما آن را داریم و یا می‌توانیم بسازیم، اما ممکن است به او بگوییم باشد می‌سازیم و یا اینکه بگوییم نه! من می‌توانم بسازم، به عبارتی هم الآن نمی‌صرفد که بیایم و چند ماه وقتم را فقط برای این وِیژگی (Feature) درخواستی مشتری  بگذارم از طرفی باید امتحان صحت کارکردش را پس بدهد که خود همین مطلب موضوع مهمی است. از این‌جور مناقصاتی که وقت‌گیر باشد مخصوصاً از هند، زیاد داریم. مناقصه‌های هند، مناقصه‌های خیلی سفت و سختی است. مثلاً من نگاه می‌کنم و می‌بینم که پنج صفحه نوشته است که می‌خواهم این اینجوری باشد، و آن اینطوری باشد. شاید ده سال پیش مدل کسب و کار ما اینطور ‌بود که ما می‌نشستیم و وقتی یکی می‌آمد و می‌گفت این را می‌خواهم، آن را می‌خواهم، ما برای او انجام می‌دادیم؛ اما ما این مدل را عوض کردیم. حالا آمده‌ایم و می‌گوییم برو روی سایت ما، محصولات ما این مدل دستگاه‌ها است. کدام یک به درد شما می‌خورد؟ البته در مواردی که با اعمال تغییرات جزئی در دستگاه خواست مشتری برآورده می‌شود ما حتما درخواست مشتری را قبول می‌کنیم، ولی اگر تغییرات مفصل و زیاد باشد ما ورود پیدا نمی‌کنیم. در مورد یک سیستم سفارشی، کار ساخت را بعد از اینکه مشتری هزینه‌های اضافی مربوطه را پرداخت کرد، شروع می‌کنیم.

 

·        اگر شما بخواهید وارد یک موضوع جدیدی بشوید و حالا دنبال یک موضوعی می‌گردید که انتخاب کنید، چطور به آن می‌رسید و موضوعی را پیدا می‌کنید و به این نتیجه می‌رسید که فلان ویژگی خاص را ما لازم است که داشته باشیم؟

 

o       در مورد بحث توسعه محصولات و اضافه کردن محصولات جدید به سبد کالای شرکت، ما به شرکت‌هایی که رقیب ما و یا مشابه ما در خارج از کشور هستند و دستگاه‌های پوشش‌دهی در خلأ در مقیاس آزمایشگاهی تولید می‌کنند، نگاه می‌کنیم؛ و مثلاً می‌بینیم که فلان مدل دستگاه‌ها را دارند که ما آن را نداریم. بررسی می‌کنیم که درصورت تولید آن دستگاه، فلان مقدار در سال به درآمد شرکت اضافه خواهد شد. بعد از بررسی‌های مفصل فنی و مالی و بازرگانی تصمیم به تولید و یا عدم ورود به بحث تولید آن می‌گیریم.

 

·        این به نوعی دنباله رو بودن رقبا می‌شود، ولی اگر شما بخواهید کلاً یک کار نوآورانه داشته باشید، چطور؟

 

o       ببینید! شما باید ببینید که آیا واقعاً نیازی به نوآوری هست یا نیست؟

 

·        شما چطور این را تشخیص می‌دهید؟

 

o       برای مثال، یک کسی که در برج مراقبت فرودگاه نشسته است، به هیچ وجه نباید نوآوری به خرج بدهد و بگوید من حالا این دفعه می‌خواهم هواپیما را اینجوری راهنمایی کنم تا فرود بیاید. یک سری از کارها به این سادگی نوآوری پذیر  نیست، البته در مورد کار ما اینطور نیست. داستان از این قرار است که اگر علم و فناوری طوری جلو بیاید که شما فناوری‌های جدیدی داشته باشید و بتوانید آن فناوری‌های جدید را در تولیدات قدیمی خودتان پیاده سازی کنید و دستگاه‌ها را ارتقاء ببخشید، ما حتماً این کار را می‌کنیم ولی حاضر نیستیم به صرف اینکه بگویند شما نوآوری داشته‌اید، هر تغییری را در سیستم‌هایی که امتحان خود را پس داده‌اند اعمال کنیم. مثلاً فرآیند لایه‌نشانی به روش اسپاترینگ بیش از 70 سال است در دنیا دارد انجام می‌شود و در اصل فرایند تغییرات جزئی‌ای اعمال شده است که به عنوان مثال منبع تغذیه آن DC بوده و بعد RF هم به آن اضافه شده است، بعد با اعمال میدان مغناطیسی مدل کاتد مگنترون آن اختراع شد حالا ممکن است شما بخواهید میدان مغناطیسی کاتد را تغییراتی بدهید که ماده هدفی که مثلاً در حالت عادی، 30 درصدش استفاده می‌شود و 70 درصد آن استفاده نمی‌شود، با این نوآوری مثلاً این 30 درصد، 35 درصد بشود که الان هم دانشمندان و محققان روی آن کار می‌کنند، این اشکالی ندارد و خوب هست، اما اولویت ما مثلاً ساخت دستگاه Electron-Beam Evaporation است که آن را در سبد محصولاتمان نداریم و خب، برای آن، زیاد هم درخواست می‌آید؛ این دستگاه اسپاترینگی که تولید می‌کنیم با همین وضعیتی که هست، دارد جواب مشتری را می‌دهد. با توجه به محدودیت‌ها، پروژه‌های توسعه محصولات را اولویت بندی می‌کنیم و شاید به جای نوآوری، دنبال ساخت محصولی برویم که ساخت آن نوآوری نیست ولی بیشتر نیاز مشتریان ما را تامین می‌کند.

 

·        ببینید! الآن دو تا بحث مختلف شد. یکی راجع به همین تفنگ الکترونی، اینکه شرکت رقیب دیگری این را دارد و شما از آن یاد بگیرید. چون او دارد، احتمالاً نیاز است و مشتری می‌خواهد. یک بحث دیگرش هم این است که مثلاً ارجاعاتی از سمت مشتری به شما می‌شود که می‌گوید ما چنین فناوری و چنین چیزی را می‌خواهیم و این در حالی است که شما آن را ندارید و بعد طبق خواسته‌ی آن مشتری شما جلو می‌روید. خب، اگر شما بخواهید وارد یک محصول جدیدی بشوید، شاید ده‌ها نیاز وجود دارد که شما می‌توانید به آن‌ها بپردازید، ولی بالاخره شما باید بین آن‌ها تعداد محدودی را انتخاب کنید. سوالی که وجود دارد، این است که شما چطور اعتبارسنجی می‌کنید که این نیازها واقعی هستند و اگر شما بروید سرمایه گذاری کنید و سه ماه در این کار تحقیق و توسعه انجام دهید، برای شما نتیجه‌ خواهد داشت؟

 

o       در نمایشگاه‌ها این کار را انجام می‌دهیم. مثلاً من در نمایشگاه دوبی که بودم، یک شرکت ترکیه‌ای آمد و گفت من این را از آمریکا 40.000 دلار می‌خرم و اگر تو بتوانی با همین کیفیت و ارزان‌تر به من بدهی، من از تو می‌خرم. سال‌ها تجربه‌ی ما، به ما نشان داده است که چه محصولاتی نیاز بازار هست و چه محصولاتی بازار ندارد. یک کار دیگری که ما در ارتباط با شرکت جدیدی که در اروپا به ثبت رساندیم، داریم روی آن فکر می‌کنیم، این است که به جای اینکه ما بیاییم و کلی هزینه‌‌ی تحقیق و توسعه کنیم، سراغ یک سری شرکت‌های داخلی برویم که محصولاتشان، محصولات خوبِ بالغ شده‌ای هستند، اما این‌ها الآن مشکل دارند و نمی‌توانند بفروشند، ما بیاییم و با این‌ها صحبت کنیم و بگوییم که شما بیایید با برند ما، این را تولید کنید تا ما روی سایت قرار دهیم و بفروشیم.

 

·        به نوعی شما کانال توزیع آن‌ها شوید؟

 

o       ممکن است بگویم ببین، من فقط 10% سود می‌خواهم؛ ولی دیگر من نه درگیر بحث تحقیق و توسعه می‌شوم و نه درگیر مسائل دیگر آن. اما آن جایی که باید دقت کرد، این است که نکند این محصول، برند شما را خراب کند‌. این دستگاه اگر صادر شد و رفت آن طرف و یک مشکلی برای آن پیش آمد، دیگر ما نمی‌توانیم بگوییم به ما مربوط نیست و کس دیگری آن را تولید کرده و باید حتما پاسخگو باشیم.

 

·        بله، درست است. کانال توزیع باید خدمات پس از فروش بدهد، و باید جوابگو باشد.

 

o       خب، اگر بخواهد با برند خودش باشد، حالا شاید خیلی برای ما مشکلی ایجاد نشود. مثل کاری که دیجی‌کالا می‌کند. ولی وقتی که خارجی به اعتبار تو دارد این محصول را می‌خرد، دیگر تو نمی‌توانی بگویی به من مربوط نیست. اول باید مطمئن شوی که محصول، محصول خوبی است، بالغ شده است و تولید آن تکرار پذیر است. مثلاً می‌گفتند ماشین‌های ایرانی، یکی خوب درمی‌آید، یکی خوب درنمی‌آید. با توجه به وسواسی که ما داریم، گاهی وقت‌ها من تا یک جاهایی جلو می‌روم، اما بعد می‌گویم آقا نمی‌صرفد که من برای 10%، 15% سود، بیایم درگیر شوم؛ زیرا چیزی که خودم دارم می‌سازم، می‌دانم چیست. برای مثال عرض کنم که  قبل از عید، یکی از دوستان آمده بود و جایی که الآن شما نشسته‌اید، نشسته بود و اصرار می‌کرد که این محصول من را بیا و با برند خودت روی سایت خودت بگذار. خیلی نمی‌شود اعتماد کرد. مگر اینکه به او بگویی که آقا، تو مثلاً باید این را 2 سال گارانتی کنی و در طی گارانتی اگر اشکالی پیش آمد، هزینه‌های برگشت، گمرک و .... آن باید با خودت باشد.

 

·        من هم می‌خواستم در آن بحث کانال توزیع، همین را بگویم. همین مثالی که الآن زدید را اشاره می‌کنم، اینکه شما تجربه‌ی خیلی خوبی روی بحث صادرات دارید، روی بحث رساندن محصول به کیفیتی که قابلیت صادرات داشته باشد. یعنی لزوماً فقط یک بار فروختن نیست. اینکه شما در این بازار پایدار باشید، خیلی مهم است. خوب این یک تجربه است، یک دانش است، به قول شما شاید 70% کل این حوزه، همین کارها است. آیا به این فکر کرده‌اید که حالا نه به معنای اینکه برند کنید، به این معنی که این دانش را بفروشید و مثلاً به شرکت‌های دانش‌بنیان دیگری که به این موضوع علاقه‌مند و نیازمند هستند، آموزش بدهید. مثلاً به آن‌ها بگویید که شما حتماً برو استاندارهایی مانند ISO را بگیر که اگر چنین کنی به اینجا می‌رسی. منظورم این است که یک سری خدمات ارائه کنید. شما به عنوان یک شرکت، اگر 5 نیروی دیگر داشته باشید که فقط این کار را کنند، می‌توانید یک شرکت خدمات دهنده به شرکت‌های دیگری که نیازمند این دانش هستند، باشید.

 

o       به نظر من، در ایران، هنوز این موضوع خوب جا نیفتاده است که اگر شما به کسی می‌گویید از این طرف برو و این کار را بکن، خودش قیمت دارد و ارزشمند است. در ایران فکر می‌کنند که این مجانی است. من حتی آمدم و به دوستانم در ستاد نانو پیشنهاد دادم که بیایید یک گروه 4-3 نفره از متخصصین حوزه صنعت، مالی، صادرات و از این دست را استخدام کنید و بفرستید به آن شرکت‌هایی که حالشان از نظر فروش خوب نیست، یک ساعت، دو ساعت با آن‌ها صحبت کنند و مثل یک دکتری که بالاسر مریض می‌رود، مشکل آن‌ها را بررسی کنند و به آن‌ها راه‌حل ارائه کنند. واقعاً خیلی هم کار سخت و پیچیده‌ای نیست. البته من در بسیاری از مصاحبه‌ها تجربیات خودم را بارها گفته‌ام و به صورت مفصل در کتابی که در مورد زندگی و شرکت ما نوشته شده با نام «سطح عمیق» به این موارد اشاره کرده‌ام.

 

·        جدای از آن چیزهایی که گفته شده است، اگر بتوانید، آن را به یک خدمت مشخص تبدیل کنید. مثلاً شرکتی که شما اکنون دارید، پوشش‌های نانوساختار است، بیایید و یک شرکت دیگری حتی ثبت کنید و شاید یک درصدی از تیم همین شرکت هم دخیل شوند و با یک تیم اضافه‌ای بر آن، شرکتی که کارش دادن همین خدمات باشد را به وجود آورید. ما الآن کلی شرکت دانش‌بنیان داریم که مثلاً آن کیفیتی را که شما می‌گویید برای صادرات نیاز است، 80% از آن را به دست آورده است، حالا باید مثلاً به این شرکت گفته شود اینجا را باید با وسواس بیشتری چک کنی و کارهایی از این قبیل برای آن انجام شود. منظورم همین مشاوره‌ها است. مثل کسانی که می‌آیند و خدمات مشاوره‌ی ISO می‌دهند.

 

o       خب، الآن کریدور صادرات در ستاد نانو، یکی از رسالت‌هایش همین بوده است و حتی یک سری مشاور هم دارد. می‌گوید اگر شما در هر یک از حوزه هایی که به صادرات مربوط هست کاری و نیازی دارید، به من زنگ بزنید تا من به شما مشاور معرفی کنم. اتفاقاً یکی دو سال پیش بود که داشتم به همین مطلب، فکر می‌کردم که ما یک شرکتی تاسیس کنیم و برویم در شرکت‌های کوچک‌تر و بگوییم ببین! شما برای اینکه بتوانی محصولتان را صادر کنید باید این الزامات را رعایت کنید و این اقدامات را انجام دهی به عنوان مثال  ISO می‌خواهی، سایت مناسب می‌خواهی، طراحی صنعتی نیاز داری، بخش‌های مختلفی که باید در شرکت وجود داشته باشند این‌ها هستند، بحث بسته بندی، بررسی رقبا، نقاط قوت و ضعف محصول و ... . شاید اگر الآن این کاری که داریم، نبود و قرار بود از صفر شروع کنم، با این تجربیاتی که الان داریم، شاید این کار را می‌کردیم. اما الآن اول، به نظرم کارهای واجب‌تر از این داریم، دوم هم بحث نیروی انسانی خبره، چابک و متعهد است. البته من نمی‌دانم الآن آیا چنین شرکت‌هایی در کشور هستند یا نه؟

 

·        عملاً الآن، شتاب‌دهنده‌ها و مراکز رشد، یک بخشی از کارشان همین است؛ یا باید باشد!

·        یک شرکت‌هایی هستند که به شرکت‌های کوچک و متوسط معروفند SME (Small & Medium Enterprise). این شرکت‌ها سودشان به صورت خطی با افزایش نیرو و سرمایه بیشتر می‌شود. ولی شرکت‌های دیگری هستند که دارای پیشران نوآوری هستند IDE، (Innovation Driven Enterprise)، شرکت‌هایی هستند که سودشان نمایی است. از یک جایی به بعد، شما هرچقدر بیشتر تلاش کنید، چندین برابر می‌توانید سود کنید. با این تفاسیر، شما خودتان را یک SME می‌بینید یا یک IDE؟ یعنی فکر می‌کنید که می‌توانید در آینده، سود شرکتتان را چندین برابر کنید یا اینکه به ازای هر مقدار سودی که بخواهید به کارتان اضافه کنید باید به همان میزان، دوباره نیروی انسانی، فضای کار و دیگر امکانات را افزایش دهید؟

 

o       ما خودمان را مدل دوم یعنی IDE می‌بینیم. مثلاً من نزدیک به یک سال است که یک نفر را فقط مخصوص بخش دیجیتال مارکتینگ استخدام کرده‌ام. ما دیدیم که تنها این نیست که شما فقط یک سایت درست کنید، بعد هم خودتان مرتب نگاهش کنید و کیف کنید و بعد هم آن را رها کنید به حال خودش. نه! اصلاً این نیست. بلکه ما به عینه دیدیم که درآمدها می‌تواند یک دفعه و به صورت نمایی افزایش پیدا کنند اگر در جای مناسب خودش هزینه کنیم. ما خودمان را مدل IDE می‌دانیم و من امیدوارم که 4-3 سال دیگر، اگر با هم اینجا نشستیم، من واقعاً بتوانم عدد و رقم‌هایی به شما بدهم که خیلی راحت، صحبت از چند ده میلیون دلار صادرات بکنیم. چون می‌دانید، یک مشکلی که بسیاری از شرکت‌های ایرانی دارند این هست که مثل یک ماهی که در یک برکه کوچک متولد شده است با همین محیط خو گرفته‌اند و فکر می‌کنند که دنیا تنها همین برکه کوچک است و جسارت بیرون رفتن از این محیط را ندارند، در صورتی که بیرون از این برکه یک دریا انتظار آنها را می‌کشد. به قول حضرت مولانا که می فرمایند: در بن سوراخ معماری گرفت، در خور سوراخ دانایی گرفت. قصه موشی هست که دنیایش همان لانه و سوراخی هست که درش زندگی می‌کند و به همین دلیل فهم و دانشش از این دنیا نیز در حد همان سوراخ است. بازاری که خارج از ایران وجود دارد، خیلی بازار بزرگی است. اگر شرکت‌های ما یاد بگیرند که چطور به این بازار ورود پیدا کنند، اصلاً بازار داخل دیگر برایشان اهمیت الان را نخواهد داشت. اما برای موفقیت در این کار، مولفه‌های خیلی زیادی وجود دارند که باید به آنها توجه کرد. متأسفانه ما خیلی‌ از این‌ها را خودمان بلد نیستیم، شرکت‌ها‌ی ما هم بلد نیستند. جای شرکت‌های مشاور در اینجا واقعاً خالی است. شرکت‌هایی که این وسط متخصص باشند و بلد باشند، می‌توانند بروند سراغ شرکت‌هایی که نیاز به این خدمات دارند و حتی در صورتی که این شرکت‌ها بودجه کافی برای خرید این خدمات ندارند، مثلاً به آن‌ها پیشنهاد شود که اینقدر درصد از سهامت را به من بده، من در طی 2 سال فروش تو را چند برابر می‌کنم این یک بازی برد برد است. من احساس می‌کنم واقعاً جای این خدمات الان خالی است. من خودم روی آن فکر کرده بودم. واقعاً اگر که خوب عمل بشود، فکر می‌کنم که کار خیلی موفقی از کار در خواهد آمد.

البته این کار باید متناسب با فرهنگ تجاری و اخلاقی ما ایرانی‌ها باشد. مثلاً مسیری را که ما 20 سال است که طی کرده‌ایم و تجربیات خوبی بدست آورده‌ایم، اگر کسی بخواهد خودش این مسیر را برود آنها نیز باید سال‌ها وقت صرف کنند. ممکن است بگوید آقا! من 50% درصد از سهام شرکتمان را به شما واگذار می‌کنیم که تجربه‌ صادراتی کردن یک شرکت را دارید، کانالش را دارید، پولش را دارید؛ زیر ساخت‌هایش را دارید ولی به من کمک کنید که این کار را به بهترین و سریع‌ترین نحو انجام دهم. مثلاً اگر فرض کنیم که ایشان قرار است با 100% سهام خودش، یک میلیارد تومان در سال بفروشد، احتمال دارد که با آن 50% سهام خودش که با یک شرکت با تجربه جلو رفته است، ده میلیارد تومان فروش کند که در واقع، پنج برابر سود کرده است. منتهی آن ذهنیتی که بعضاً وجود دارد که 100% بهتر از 50% است‌، مانع این کار می‌شود. این ذهنیت‌ها را باید کمی تغیر داد.

الآن بعضی از شرکت‌های خوبی که احتمالاً به دلیل مشکلات اقتصادی زیان ده شده‌اند و ممکن است ورشکست بشوند، یک راه‌کار میتواند این باشد که شرکت‌های بزرگ‌تر بیایند و این‌ها را بخرند و با سرمایه گذاری و استفاده از دانش فنی آنها علاوه بر جلوگیری از فروپاشی آنها خوشان هم از محصولات و خدمات جدید سود ببرند.

 

·        و این یک فرصت برای شرکت‌های بزرگتر نیز هست و بجای اینکه در بعضی از حوزه ها از صفر شروع کنند می‌توانند با خرید یا مشارکت با شرکتهایی که در آستانه ورشکستگی قرار دارند با هزینه‌‌ای به مراتب کمتر، یک شرکت را با مجموعه دارای هایش که شامل دانش فنی، نیروهای انسانی تربیت شده ماشین آلات و ... هست را در اختیار بگیرند که باعث رشد و پیشرفتشان بشود؛ به نظر من این طرح  خیلی جای کار دارد. ممنون از فرصتی که در اختیار ما قرار دادید. مصاحبه خیلی خوبی بود.

 

o       خواهش می‌کنم، انشالله همیشه موفق وسلامت باشید.